引入GE管理模式,提高公司绩效

引入GE管理模式，全面提高公司绩效中国GE管理模式研究中心机密二零零一年七月八日此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传播，引用，复制该报告的任何一部分。GEM:GEModel，通用电气管理模式GEM:宝石,珍宝,精华,美玉,精选的作品,珍品,瑰宝GEM的核心:SessionC和FinancialControl的结合GEM的灵魂:通过对员工的非物质性激励,帮助员工实现职业道路发展,来实现公司的持续稳定发展和高额利润GEM：通用电器管理模式SessionC：会议控制FinancialControl：财政控制1989年，GE开始深度在全公司推荐向员工授权行动方案—Work-out。此后的10年内，Welch始终用一种审慎而苛刻的眼光看待公司此行的成败，并及时采取必要的改革措施。6-Sigma计划赢取客户通用工具箱主要战略动机：QMI、NPI、OTR、SP、生产效率、全球化加速变革步骤提高成功率并加速变革改进生产工序弹头火车方法(BulletTrainApproach)坚持不懈地改进，重新设计生产效率/最佳案例分享最佳案例放眼通用之外，博采众长倾力合作-采取行动推行倾力合作计划放权、打破官僚体制，使倾力合作成为自觉行为，行动起来高变革的强度低时间QMI：新产品推介NPI：灵敏的市场敏感度OTR：汇票目录前言总体框架和应用前提基本工具和实施流程-GE价值观/企业文化/领导风格-SessionC-SessionIII-GE团队解决问题-GE并购/GECapital后续工作几个小问题•你常常开过多的会吗？•你的备忘录是不是总是写的很满？•你是不是亲自批准大部分你属下的决策？•Xxx•xxx如果你回答三个以上是的话，那你的领导风格就该再改进了通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：•时间不够用•员工留不住•信息不充分造成的盲目决策•员工潜力得不到最大发挥GE模式的示意图病症诊断建议前提条件时间不够用要管的东西太多激励不够,对企业认同感不够人才留不住把别人可以做的事交给别人去做盲目决策信息不对称全面掌握公司信息如何做？困难放权后如何控制底层信息传递不上来GEMFinancialControl改进激励机制对员工的评价如何客观GEMSessionC诚信的公司文化HR部门的健全个人目标与公司目标的结合财务部门角色的重新定位组织效率低管理制度操作性不强实现可量化管理体系数字化与管理的结合GEM的作用：给解决中国企业的官僚主义带来新的希望•节省CEO50%的管理时间•组织效率提高100%•使企业具有小公司的规模、大公司的管理•数字的客观性有助于去除官僚主义•非物质性的激励机制降低人力管理成本•增加员工对公司的认同感及企业忠诚度•维持稳定的员工队伍•从下到上充分激发员工的积极性•通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段–数字化报表的伟大作用•CEO可以从SessionC中掌握企业当前的全部信息–得到所有员工的准确业绩–易于发现人才•自下而上的SessionC使企业结构趋于扁平化–从机制上直接打击了腐败的基础对中国企业的作用CEO面临的管理挑战诊断•要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策•为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注•不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置•无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队•公司内部缺乏有效沟通机制•无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策•组织效率低下，人浮于事•政治斗争激烈•部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念•组织貌似扁平，决策却极其缓慢•奖惩不明，先进者易受打击•员工对公司忠诚度不高•公司资源无法有效利用•员工主动性低下•员工素质较低•一管就死，一放就乱“”√12343/42/41/3/43/43/41/24431/442/3/4类别编号GE模式在不同国家、不同企业的实施效果CEO要亲自处理公司所有尖锐疑难问题GE模式实施之前团队等待并按老板的指令办事结果对竞争和市场机会反应滞沌CEO授权合适的人掌管公司各个部门团队部门经理根据现场情况及时采取行动结果反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效GE模式实施之后忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题错失良机精力浪费于不重要的事关注重大决策，推动各个关键部门的工作在公司明确的战略引导下开展业务工作公司战略得以有效的实施在公司出现问题时很难加以及时控制找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队业绩波动优秀人才没有得到重用出现问题时互相指责很多事只能由CEO本人亲自解决随时掌握公司最新信息，放权但不失权客观面对机会、挑战、成绩和错误实现公司稳定增长，提高绩效挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队以出色的业绩来得到公司的重用和提拔出色的管理团队和充足的人才储备类别编号1234目录前言总体框架和应用前提基本工具和实施流程-GE价值观/企业文化/领导风格-SessionC-SessionIII-GE团队解决问题-GE并购/GECapital后续工作GE模式的工具和作用SessionCSessionI,II员工业绩评估员工发展体系财务计划财务衡量财务控制EMS培训EMS填写360度评估在职培训外部培训轮岗发展员工分类曲线（FatalityChart）晋升定向培养淘汰针对员工晋升、发展问题，Work-out作用调动各层次的员工努力完成既定目标公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选把有限的资源进行合理、高效的分配各个部门的业绩得以客观衡量及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out3至5年计划1年财务计划团队内部计划员工目标计划销售成本预测完善的会计体系内部管理报告差异分析财务信息及时准确的沟通有效的财务制度CEO根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策目标实现情况与SessionC挂钩工具GEM实施的对公司的基本要求•公司机制–建立在市场机制上的民营企业–有详细的商业计划制度，重视企业战略管理–CFO和HR部门健全•公司文化–推崇或欣赏GE管理经验–强调诚信的重要性–未有非常成型的公司文化•其它关键因素–公司高级决策层有强烈的愿望改变现状–公司组织上有一定空间允许GEM的进入–强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合–SessionC与FinancialControl的配合GE模式实施必须具备的一些前提条件公司文化/价值观组织战略销售/利润财务部门人力资源管理部门基本条件最好具备的条件•CEO及公司高级管理层认可GE管理•愿意改变现状•结果导向•诚信•有改变成为扁平组织的可能性•2位以上CEO信任的企业改革领头人•清晰的战略目标•有竞争力的产品•较高的增长率•一位职业财务主管•一位职业人力资源管理主管•已有2-3位具有团队精神的高层管理人员•没有存心与管理改革作对的管理者•清晰的赢利部门划分•每位员工清楚公司业绩目标•销售额大于10个亿•财务部门员工专业素质高•财务部门资源充分•人力资源管理部门人员专业素质高•人力资源部门资源充分结构和机制上的要求和保证CEOHRCFOOtherTopManagersEmployeesTrainingManager采取无缝连接（seamless）的合作模式客户项目总监HRBDCFO远卓项目总监EDSC小组FC小组战略小组GEM专家组，CD其他支持人员GEM研究中心•清华大学副校长•GE高级经理人GE上任及即任经理人•GEHR经理•GEPR经理•GEFC经理•GEOperation经理•GE培训部经理CEOGE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果SessionCSessionI,II员工业绩评估员工发展体系财务计划财务衡量财务控制SessionCSessionI,II员工业绩评估员工发展体系财务计划财务衡量财务控制SessionCSessionI,II员工业绩评估员工发展体系财务计划财务衡量财务控制SessionCSessionI,II员工业绩评估员工发展体系财务计划财务衡量财务控制问题：找不到合适的员工来培养一个高效团队结果:员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养问题：不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够结果:员工得到极大激励和动员，公司业绩提高问题：公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观结果:CEO决策时信息充分，放权与控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目标问题：公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制结果:CEO决策时信息充分，放权与控权相结合GEM基本工具的架构SessionCSessionIIIGE团队解决问题GE资本运作GE价值观领导风格文化GE模式的构架描述EMSRewardTestGEValue•诚信•用数字说话•管理简单化•培养员工，发挥其积极性•…………预算Measure控制考评SessionISessionIIOperationPlan财务信息控制公司资产控制与SessionC结合对员工进行客观考评•自我评估•经理审阅•360度评估•晋升•培训•挑战型任务•FatalityChart•继任计划表SessionC人力资源体系财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法6-Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营GE领导风格GE文化目录前言总体框架和应用前提基本工具和实施流程-GE价值观/企业文化/领导风格-SessionC-SessionIII-GE团队解决问题-GE并购/GECapital后续工作GE模式的构架描述EMSRewardTestGEValue•诚信•用数字说话•管理简单化•培养员工，发挥其积极性•…………预算Measure控制考评SessionISessionIIOperationPlan财务信息控制公司资产控制与SessionC结合对员工进行客观考评•自我评估•经理审阅•360度评估•晋升•培训•挑战型任务•FatalityChart•继任计划表SessionC人力资源体系财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法6-Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营GE领导风格GE文化GE价值观：永远保持坚定的诚信•以极大的热情全力以赴地推动客户成功•视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益者…并用质量去推动增长•坚持完美，决不容忍官僚作风•无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源•重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用它•视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”•确立一个明确、简单和以客户为核心的目标…并不断更新和完善它的实施•建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境…嘉奖进步…颂扬成果•展示…永远保持对客户有感染力的热情…GE领导才能所要求的四个方面(4-E’s)，具有迎接并应对变化速度的个人活力…有能力创造一个氛围以激励他人…面对艰境勇于作出果断决定的锋芒…及始终如一执行的能力GE9条价值观•追求优秀的热情，厌恶官僚主义•接受无论来自哪的建议，推进Work-out。•为质量而生，为在竞争中取胜重视成本与速度•自信，鼓励所有人的参与，行动没有壁垒•制定一个清楚、明了、基于现实的构想，并把它传达给所有的人•自己既有巨大的能量，也能激发他人的能量。•设定高目标。有积极进取的目标，获取回报的过程，同时明了达成目标应负责任。视变化为机会，而不是威胁。•全球化的思维方式，建立多样化与全球化的团队GE价值观的根源•是否优秀必须依据客户的满意度来评定•变化不是异常的，而是正常的•只有在公司内部实行公开、公正、双向、持续的交流，才能培养出信任与果敢的行动•好的领导必须找好经营中的平衡点。例如，我们既是作为一个公司集中起来，同时各个业务又必须发挥各自的作用。同样地，既要达成短期的目标，又必须为长期的成功打好基础。•资源的分配必须是有活力的、流动的。有时，可以对某项业务单方面的注入资金、主意、人才，有时为了公司全体，又必须单方面的输出GE认为商业不仅仅