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日美企业管理的差异在二战以后的很长一段时间内,“日本式管理”曾经是落后和低效率的代名词,与我们国家改革前的国有企业一样。经过二战后30年的持续发展,日本产品已经得到整个世界的认可,不再是廉价劳动力的象征,其管理和经营方式也开始受到全世界的瞩目。而这种变化之后,“日本式管理”被解释为是一种政府和国民通力合作的体制、稳定的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于企业的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小集团活动和远见卓识的长期投资思想。因为它毕竟与以美国为代表的西方式管理有很大的不同,在美国式经营理念风行中国的时候,比较一下两者还是很有必要的,我们毕竟是亚洲国家。一、资源的配置和运用在资源配置上,日美两国有很大的差异。美国企业更注重提高短期资源配置效率,因为在激烈竞争市场下,为提高收益率就不得不这样做。而这样做的市场条件是流动的劳动力市场和更开放证券市场。比起来,日本企业正相反,证券市场的开放性低于美国,竞争没有美国那样激烈,其劳动力流动性低于美国。以厂为家的观念至今在日本企业还很深入人心,频繁变工作的人不为企业领导者看重。而在美国,长期呆在一个企业的人则被视为没有进取心。与注重财务性资源管理配置的美国企业比,日本企业则重视人力资源配置。因此可以说,美国企业有追求短期业绩的意向,而日本企业有长期生存的意向。所以日本企业破产的数量没有美国多,就如同日本个人破产率远没有美国高一样。在企业内部交流的问题上,美国企业采取的是面对问题的方式,直来直去,实话实说。日本企业则倾向强权加私下交流。强权指组织命令,不服从也得服从;私下交流则更重视人际关系。此外,两国在运用人力资源方面区别很大:日本更重视集团意向做出的决定,而美国更重视尊重个人的主张;日本人更重视“通才”和“人际关系的能力”,美国企业则重视“价值主导性”和“革新主导性”及“绩效-经验”,换句话说美国企业更注重创新;美国企业进行组织改革的公司的比率小,主要通过更换管理者进行自上而下的改革,而日本企业对组织的关心较多,更重视传达管理者的想法和提高士气。值得注意的是,尽管日本企业重视人际沟通,但是管理者依然有不容置疑的决断力。东芝公司的前董事长岩田贰夫曾说过:“日本的总裁是个独裁者,不仅决定自己的工资,还可以决定自己的接班人,只要不触犯法律,什幺都可以干。美国的总裁只不过是一个执行机关的头头,既不能决定自己的工资,也不能决定自己的接班人。”此外,在美国,产品、市场组合的构成状态,与收益性有较为密切的关系,而在日本却与发展性有较为密切的关系,即在美国收益性的决定系数高于发展性的决定系数;而日本恰好相反,其决定系数是指自变量(经营战略和组织等)能够说明因变量(经营成果)的不均衡程度。在美国,高速发展事业的构成比率对收益性和发展能力两方面都有较大的影响。而在日本,市场占有率高的事业的构成比率对发展性和收益性影响较大。换句话说,拥有多少高速发展的事业对美国企业的经营成果关系重大;而在日本,拥有多少市场占有率高的事业则具有更重要的意义。美国企业向现有产品改良和制造工艺改良这些回收期较短的活动分配更多的资源,而日本企业则向基础研究和新产品开发的回收期更长的活动分配更多的资源(当然从企业规模和开发费用占营业额比例来说,还是美国更高,从绝对额上讲,日本也不高,所以不能说绝对额是日本高)。从战略及目标的比较中可以看出:美国企业把投入资本收益率和股价作为标准,采取提高资源配置的机动性、提高短期分配效率的战略;而日本企业,则更重视市场占有率、新产品比例的增长目标,与资源配置效率相比,更重视资源的长期积累。在竞争优势战略方面,美国企业比日本企业对抗性竞争意识更强,因为在这种高度开放的市场经济中,追求短期目标和股价上涨,使企业之间制造出更加敌对的市场环境。比较起来,日本企业则更倾向于谋求和竞争对手共存,尤其面对外部市场时,日本企业往往能自然地建立起统一战线。在中国的家电和汽车市场上,国内企业已经深深地认识了这一点。二、企业行为的区别一般的讲,市场经济中的企业都有一个共同的目标,就是利润最大化。如果是一个上市公司,现值最大化常常是企业最关心的,美国企业尤其如此。可是在对利润最大化追逐的过程中,企业则为更具体、更具有多样性甚至相互对立的目标所支配。比较起来看,美国企业更重视投资收益率,日本企业则更重视企业的市场占有率。换句话可以说,美国企业重视短期的收益目标,日本则重视长期目标。此外,美国上市公司常常将股价作为仅次于收益率的重要目标。比较起来,日本企业只是将股价作为次要的目标。这是因为,在资本市场发达的美国,公司的买卖活动大多数通过证券市场来进行。美国公司出于保护自身的考虑,必需时刻注意股票的价格以及其收购者。公司管理者对股价、每股的收益、红利等于股东收益相关的业绩指标也就相当敏感。一般的讲,美国企业对每股收益的增减,会进行比较频繁的红利修改。日本企业对收益增加的红利的修改速度比较慢。换句话可以说,美日之间对股东回报方式有差异。某种程度上可以说,美国企业使用短期红利回报投资者,而日本企业是用长期资本收益回报投资者。美日之间对股价反应敏感的程度不同的理由之一是:美国企业管理者常常受到并购的威胁,股价如果长期低迷,企业则有被收购的危险。而收购意味着企业自主经营权力的丧失、大量的裁员和管理层被辞退。因为美国是个兼并现象经常出现的社会,管理者有每时每刻提高股价的冲动,为此就得提升在某种程度上的业绩。所以美国上市公司对股价都有一些神经质,它们经常监视谁在购买自己股票。日本则不是这样,其资本市场没有美国那样发达,交易量没有美国高,上市公司也没有美国那样普及,日本企业对股市的波动也就没有那幺敏感。所以说,美国企业在以投入资本收益率和股价为目标的同时,为了提高管理资源的短期利用率,一般进行机动的资源配置,在重点市场,则采取与竞争公司进行正面较量的权变战略。这是因为,一方面,美国企业的产品市场多样化程度高,收益率低,相互更敌对,而且上市公司存在着从资本市场尤其是股票市场追求收益的压力;另一方面,通过高度流动的劳动力市场,整合公司的资源可以提高短期效率,同时维持对市场变化的适应力。这种类型的企业权力集中在高层,重视个人决策,直面问题以消除矛盾,产生的是一种高度标准化或者是机械性的组织结构,可称之为“机械性权变模式”。相反,日本企业则重视市场占有率和新产品比率等长期目标,重视管理资源的长期积累,以开拓新市场为目标,更重视企业战略。这是因为,日本企业市场收益机会相对比较大,也没有来自证券市场或金融市场对收益性或股东利益追求的强烈压力。而且日本劳动力市场流动性低,上市公司相对较少,证券市场不够活跃,日本企业重视人际间关系和组织改革,可以称之为“有机性权变模式”。归纳一下日美企业行为的差异的话,可以这样说:日本企业有机性权变模式和富于变化的市场相适应,而美国企业机械性的权变模式适合于稳定的市场或变化剧烈的市场。三、权变理论及其意义进入70年代以后,权变理论在美国兴起并在世界上受到广泛的重视。因为以往的管理理论如行为科学等理论主要侧重于研究加强企业内部组织管理,并追求放之四海而皆准的、最合理的模式。只是这些模式与规则并不存在。因为一个国家一个样,企业如果面对的是瞬息万变的外部环境、波动性的市场以及开放的世界,就没有一个万能的行为方式,企业自己必须因地制宜地应对不断出现的问题。权变理论重点在于通过大量实例的研究和概括,把各种各样的情况归结为几个类型并给每一个类型找一种模型,所以它强调权变关系是两个或更多可变因数之间的函数关系。权变管理是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系,来确定对当时最有效的管理方式。但是权变理论有一个根本缺陷,就是它没有一个统一的概念和标准,强调变化却否定管理的一般原理对实践的指导作用。由于权变理论没有统一的概念和标准,常使初学者无法适从。权变理论的中心思想是:企业管理中要根据企业所处的内部和外部条件随机应变,没有什幺一成不变普遍使用的最好的管理理论和方法。权变理论的主要代表人物JayGalbraith在1973年指出权变理论的两个特点:第一,组织行为上不存在最好的方式;第二,任何一种组织的方式都不会产生相同效果。美国的学者卢桑斯则认为权变理论中环境是自变量,而管理的观念和技术是因变量。因此一个企业在经济衰退和经济繁荣时期所采取的组织形式是不一样的。权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境关系可以分为内部环境和外部环境,内部环境指企业的组织系统;外部环境则是企业面对着的社会、经济、政治和法律的大环境以及供应商、顾客、竞争者、雇员和股东等小环境。从这个意义上讲,不能说美国式管理是最好的,就如同不能说日本式管理是最好的一样。两种管理方式都卓有成效,并伴随了两国经济的高速增长。80年代当日本企业咄咄逼人般的购买全世界的资产时,每个国家都在研究日本式管理方式,并顶礼膜拜地向日本学习。但是随着九十年代日本经济泡沫的破裂,日本奇迹也逐渐被人们淡忘。美国式管理就成为唯一的话题。进入二十一世纪后,美国经济虽然还在增长,其互联网的神话却没有继续,随之而来的是股市的长期低迷。在今天华尔街出现的众多丑闻中,像世通这样世界著名的上市公司居然将股价上涨作为企业的最高目标,并不惜粉饰财务报表以迎合华尔街分析师的预期。在不久前的判决中,世通的前首席财务官、曾经是华尔街的宠儿的苏利文在美国法庭当庭认罪,公开承认自己多次指使手下修改财务报表以便与市场分析员预期的一致,使公司股价维持在一定的高度。这次判决使得这家从高峰跌入谷底的大公司的企业管理行为成了著名的尾巴摇狗、而非狗摇尾巴的经典案例。因为,仅以股东的短期资本收益率为目标而忽视了企业长期增长潜力的话,管理者的行为就可能短视,财务人员的操守就会遭到压力,会将自己的直接利益和保住职位作为重要的考量,而牺牲企业的长远利益。美国式管理弊端也在与此。
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