采购管理与库存控制

第一章采购管理与库存控制采购的概念：“采”，采集，是从众多的对象中选择若干个；“购”，购买，是通过商品交易手段把所选定的对象从对方手中转移到自己手中。采购，一般是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品的意思。采购的基本含义：采购，都是从资源市场获取资源的过程；采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购，是一种经济活动采购管理的概念：采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的三项职能保障供应：保证数量，保证质量供应链管理：建立供应链；协调供应链资源市场信息管理：信息收集；信息处理；提供决策支持采购管理的目的①保障供应好：保证是所需的商品；保证不缺货；保证商品的质量；保证在需要的时间；保证送到指定地点；保证适当的条件②信息管理好③供应链管理好④费用最省：采购价格；采购过程中的费用；库存费用；道德风险费用采购管理的演变与发展以采购产品为中心的采购；以运作过程为中心的采购；以采购关系为中心的采购；以采购绩效为中心的采购；以供应链管理为中心的采购第二章采购管理与库存控制采购管理组织类型：根据采购组织的模式不同分散采购：优点：可增强基层工作的责任心，积极性高；占用库存空间小；手续简单、过程短；有利于采购环节与存货、售货、供料等环节的协调；占用资金少；保管简单方便；问题反馈直接快速缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降低；决策层次低，易产生暗箱操作；对供应商的政策可能不一致；市场调研分散，难于培养采购专家集中采购：优点：可获得规模效益，降低采购和物流的成本；可发挥采购特长，提高效率；易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作；公开采购、集体决策，可有效地防止腐败缺点：手续较多，过程过长；专业性强，责任重大混合采购根据采购在组织中的地位不同采购位于高层的采购组织；采购位于第二层的采购组织；采购位于较底层的采购组织采购组织发展的趋势：采购分离；采管分离监督管理、实际操作、资金结付三分离第三章采购管理与库存控制供应商管理：就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。供应商调查1、初步供应商调查初步供应商调查的目的：为选择最佳供应商做准备；为了了解掌握整个资源市场的情况供应商信息的来源：国内外产品发布会；国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)；国内外产品展销会；政府组织的各类商品订货会；国内外行业协会——会员名录、产业公报；国内外企业协会；国内外各种厂商联谊会或同业工会；国内外政府相关统计调查报告或刊物；其他各类出版物的厂商名录；初步供应商分析内容：产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何；企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何；企业的信用度；产品是竞争性商品还是垄断性商品；供应商相对于本企业的地理交通情况如何；2、资源市场调查资源市场调查的内容：资源市场的规模、容量、性质；资源市场的环境如何；资源市场中各个供应商的情况如何资源市场分析的内容：要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？；要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场?要确定资源市场总的水平?3、深入供应商调查以下情况下需要对供应商深入调查：准备发展成紧密关系的供应商；寻找关键零部件产品的供应商调查阶段及方法：第一阶段：送样调查；第二阶段：考察生产工艺、质量保障体系、管理体系；第三阶段：考察生产条件改进供应商考核指标体系：产品质量：合格率/退货率；交货期：准时交货率；交货量：供货满足率/缺货率；工作质量：交货差错率/交货破损率；供货价格水平：平均价格比率/最低价格比率；进货费用水平：进货费用节约率；信用度；配合度得分等级供应商类型策略85～100A级优秀供应商可加大采购量70～84B级合格供应商可正常采购60～69C级应辅助供应商需进行辅助，减量采购或暂停采购59分以下D级不合格供应商予以淘汰制造企业的物资分类供应商关系管理模式：Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系；寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商；与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系；对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商供应商关系管理的改进方法：将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商；企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商；企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商SWOT分析：竞争力优势：差异化战略；低成本战略；集中战略竞争环境：竞争者；供应商；客户；替代品；新进入者SWOT，供应商的内因和外因分析SWOT，每个区间管理供应商的对策第六章采购方式1.招标采购：通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在一定规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标方并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。（P36）2.网上采购：即电子采购，就是用计算机系统代替传统的纸介系统，通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式。（P33）3.看板的类型：移动看板：下达取货指令，在前后两道生产工序间流动。从前一道工序的空箱子出发，然后随着后一道工序的满箱子回来。生产看板：下达生产指令，在同一生产工序内流动。本工序的空箱子到满箱子的流动。外协看板：用于外向厂商取货用的看板。4.看板管理—两层看板5.看板系统---单个看板6.国际化采购的原因：价格（劳动力成本、税收、汇率、效率、垄断低价），质量某些货物无法在国内得到，更快的交货和供应的连续性，完善技术服务，作为一种营销工具/补偿性交易，出于竞争考虑。7.跨国公司国际化采购的方式：以那些制造企业为核心的国际采购；以贸易企业为核心的国际采购；以大型零售集团为核心的采购第七章采购谈判.1.采购谈判概述：是指买方与卖方就商品买卖的相关事项，如商品的价格、订购数量、品种、规格、质量保证、包装要求、售后服务、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议而进行的谈判过程。2.采购谈判的特点：①始于谈判双方或者多方的利益冲突或意见不一致；②谈判的核心在于价格谈判；③谈判策略与技巧在成功的谈判中起到很大作用。3.正式的采购谈判适合情况：非标准化采购；大额采购；战略采购；多方谈判4.采购谈判的准备：（重点）1.明确谈判的内容；（价格、规格、质量、交货期、付款条件、保修）2.收集谈判的资料并进行整理分析；①市场分析判断：市场内的力量在何处市场是在扩张还是收缩确定供应商的实力确定供应商的地位确定买方的筹码和优越性竞争买方议价势力议价势力供应商替代品的威胁潜在进入者替代品的威胁进入者的威胁②SWOT分析③谈判人员分析优势劣势我们的：①采购规模②未来的采购前景③在市场中的信誉……他们的：1周到可靠的支持服务我们的：1低价格②由于搬迁新址造成现金流量问题他们的：1由于安装新设备而延误生产机会威胁开发新的领域③谈判人员分析热情型容易与别人建立关系的人强硬型对所涉及的问题和人都很苛刻的对抗性的谈判者逻辑型一般总是依靠信息的人。通常凭借事实和图形并进行理性的争论生意型喜欢在谈判过程中进行讨价还价谈判的变量及先后顺序：交货时间；价格；付款条件；支持服务3.确定采购谈判的目标；L-I-M方法采购者想要实现的目标这些目标代表理想的一揽子交易采购者打算实现的目标这些目标代表采购者期待得到的最现实的可达到的结果最低可接受的目标即所谓的“走开”立场4.制定谈判方案。（地点、时间、人员、方式、策略）赢-输赢-赢强调：竞争协作基于：对抗共同利益和共同目标采用：不灵活性灵活性导致：冲突共同解决问题结果一方“打败”另一方双方达成达到各自目的的协议适合于：一次性对抗的供应商长期合同，反复性的交易谈判的技巧：说服的技巧逻辑说服；讨价还价；情感说服；威胁；折衷谈判战术积木技术；沉默；破碎的记录；休会；分而治之；责任转移；需求逐步升级；最后一点；最后期限；萨拉米腊肠计算题，（持续到货经济批量、安全库存）书P198---208非瞬时到货情况下的EOQ模型例3：某公司使用某零件，可外购也可自制，若外购，单价4元，一次订货成本为10元；若自制，单位成本为3元，一次生产准备成本600元，日产量50件。零件的全年需求量3600件，年库存持有成本为零件价值的20％，问自制还是外购？答案：（外购14640元；自制12240元）。所以自制ss—安全库存=ROP-RL根据标准正态分布的反函数定义R—提前期的平均需求L—提前期的周期数平均提前期的需求为RL提前期需求的方差为需求方差例1.某零售商销售时装，每天平均需求100件，订货提前期为4天，设需求呈正态分布，且需求相互独立，方差为30件，若该零售商需要达到0.99的周期服务水平，需要储存多少安全库存，再订货点多少？例2.某计算机销售商周销量为1600台，周销量服从正态分布，方差为800台。订货提前期为2周，库存检查周期为4周，为了达到周期服务水平为95%，最大库存量应该设置为多少?