未来企业管理的三大支柱

未来企业管理的三大支柱战略管理项目管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理Topic1OverviewofProjectManagement1.Historyandactualstateofprojectmanagement2.Whysofewsuccessfulprojects?3.Whatisaproject?4.Whatisprojectmanagement?Historyofprojectmanagement•起源:二战后美国–北极星导弹计划(PERT)–阿波罗计划(矩阵管理技术)、国防部规划计划系统PPBS–能源自主计划(新评估方法)–《项目管理手册》、《系统工程管理指南》、《项目管理概览》（标准）•起源：20世纪60年代初期–引进项目管理技术（PERT/PPBS/WBS）;建立组织管理理论（总体设计部/两条指挥线）–引进全寿命概念；派生出LCC/TLS/MilestoneControl;应用：上海宝钢、北京电子对撞机、秦山核电站–歼7Ⅲ/歼8Ⅱ；《武器装备研制管理译丛》系列译丛actualstateofprojectmanagement•学术研究活跃–1993.10IPMA24th国际学术会议–1995中旬俄罗斯国际项目管理会议–1996.6IPMA国际学术会议–1996.12印度项目管理联合会国际项目学术会议•综合性交叉学科–工业工程/系统工程/决策分析/计算机技术–复杂系统决策/资源配置与控制运行–随机网络与风险评价/PIMS•学术研究–1991.6中国项目管理学术研究委员会成立–1992/1995/1997召开三次学术会议–1993“重大科技工程项目管理理论与方法研究”–2001.7“21世纪项目管理的专业化发展——国际项目管理专业资质认证”新闻发布会Homework•Howaboutthefutureofprojectmanagement?–请搜集最新的资料,从实践\理论\计算机应用\学科发展等多个角度进行阐述。–字数2000—3000，并注明参考文献及出处。Whysofewsuccessfulprojects•项目成功的标准（IPMA）–三个基本标准•赞助的机构（业主/用户）满意•传统或经典的项目管理目标：按时/符合预算/达到质量要求•项目参与者获利–高度重要的准则•项目团队的整体素质•发生冲突时所采取的行为•成员工作动力的提高•领导管理风格的提高Whysofewsuccessfulprojects--1994年IT项目管理现状•ScandishGroup对IT175,000个项目（投资250亿美元）的研究结果：–项目实现其目标16%–项目补救后完成53%–彻底失败31%•175,000个项目单项统计分析结果–项目总平均预算超出量为189%，进度超出量为223%，功能实现目标的61%–项目总数的33%既预算超出又进度推迟–在大公司，只有9%的项目按预算、按进度完成Whysofewsuccessfulprojects--2000年IT项目管理现状•ScandishGroup对IT280,000个项目（投资250亿美元）的研究结果：–项目实现其目标28%–项目补救后完成49%–彻底失败23%•280,000个项目单项统计分析结果–项目总平均预算超出量为45%，进度超出量为63%，功能实现目标的67%Whysofewsuccessfulprojects案例：Winword1.0开发失败原因分析•最初计划开发时间：395天•类似项目最短开发时间：460天•正常工期：810天•最后完成数据–源代码行数：249k–工作量：660人·月–时间：5年实际的时间大约是预期时间的5倍Whysofewsuccessfulprojects案例：Winword1.0开发失败原因分析•项目初期制定的开发目标本来是不可实现的•过紧的进度计划降低了计划精确度。在前4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到80%•开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去•迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的3个月增加到12个月。Whysofewsuccessfulprojects项目失败原因Ⅰ•组织方面–项目经理不能胜任–项目组织架构不适应–人员未能有效使用–激励制度没有或无效–未处理好各方利益•需求方面–需求分析未做好–对于需求变更的危害认识不足，控制不力–变更过程缺乏规范化–需求变更缺乏定量指标控制Whysofewsuccessfulprojects项目失败原因Ⅱ•实施方面–计划非科学化，以定性代替定量–沟通渠道不畅，团队工作韵律差–缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化–轻视风险的影响，无风险准备•估算方面原因–项目本身的复杂性–历史经验不足–有效估算工具缺乏–人为的估算错误Whysofewsuccessfulprojects项目成功的10个要诀要诀权重要诀权重执行主管支持18标准软件基础设施8用户参与16稳定的基础层次的需求6清楚的商务目标14正式的方法学6富有经验的项目经理12可靠的估算5范围最小化10其他5homework•分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于500字的评论短文。•注：500字不包含项目情况的介绍。•项目情况的介绍作为短文的附录。Whatisaproject?•Project–Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.•Temporary–Definitebeginninganddefiniteend–Notapplytotheproductorservice,butcreatealastingimpacts–Opportunityofmarket–Projectteam•uniqueproduct,service,orresult–Notbeendonebefore–Repetitiveelements,fundamentaluniqueness(decoration)•Progressiveelaboration–Example提高某社区最低收入居民的生活质量使某社区中500位低收入居民可以获得食品和水集中提高农业生产和市场营销能力Whatisaproject?•定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。•定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。•项目的特征–唯一性–一次性–整体性–多目标性–寿命周期阶段性Whatisaproject?如何知道有了一个项目•活动参加人数多于2人•活动工作量大于2周•活动持续时间长于1个月的日历时间•活动中有实质性的风险•如果活动失败,将有非常严重的影响•活动要求2个或多个部门配合•活动将有外边的合作者参加•活动中将包括新技术•活动落在正常的操作之外通常具有以上2—3项特征的工作就可以被看作为项目。•请判断下面哪些是项目？–开发新软件–组装一台新型计算机–盖新楼–教授数学–面试应聘者–兴建水库–修理汽车–设计一门新课程Whatisaproject?全面理解要管理的项目•为什么要进行这个项目•项目的背景是什么•如何识别项目干系人•客户优先考虑什么•项目理解程度的检查表Whatisaproject?全面理解要管理的项目--为什么要进行这个项目•唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益•项目目的与项目合理性(rationality)的区别–项目目的是阐明为什么要事实这个项目–项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析•真正的合理性证明具有两个特点–用钱量化–作为一个目标处理Whatisaproject?全面理解要管理的项目--为什么要进行这个项目•Whypayattentiontorationality–增强客户信心的需要–评估范围变更的需要–重新评估项目的需要–项目经理保护自己的需要•Howtounderstandrationality–项目经理的任务有两个：确保收益存在/生产一个产品用来把收益现实化–项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责Whatisaproject?全面理解要管理的项目--项目的背景是什么•项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：•促使客户首先做这个项目的商务背景是什么•项目是如何浮出的？如何评估和批准的？•如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？•在这个项目上存在的争议是什么•在客户的公司或部门中该项目的重要性如何•对于该项目的看法有哪些Whatisaproject?全面理解要管理的项目--如何识别项目干系人•项目包括的干系人及其态度–谁是项目的支持者–谁是项目的反对者–谁对项目持无所谓态度–谁将是赢家–谁将是输家•项目中重要的干系人–客户方的最高主管–项目管理委员会–客户方经理•满足客户和干系者需要最重要–客户比产品更重要–所有过程针对客户及干系者需要–确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要–应与干系者形成正式的协议–定量界定项目目标–坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加homework•列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。序号干系人名称主要需求Whatisaproject?全面理解要管理的项目--客户优先考虑什么•任何有头脑的客户都想全面实现目标——按时间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标。•要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策。•在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别——按优先级别排队。•项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。•总是要优先处理优先级别高的工作。Whatisaproject?全面理解要管理的项目—项目理解程度的检查表•你知道项目的费用和收益吗•你证明了项目合理性吗•客户是否作为一个目标接受了项目的合理性证明•你是否清楚项目的背景•你能否分清每个参加者是支持还是反对这个项目•你是否弄清了谁是客户方最高主管•客户方是否建立了项目指导委员会•如果已经建立，是否有会议的日程安排•你是否已经把项目合理性、背景和干系人方面的理解写下来了•你是否按多赢理论分析和处理了项目各方面的利益•你是否弄清楚了客户的优先考虑是什么Whatisprojectmanagementthedevelopmentofprojectmanagement项目管理实践传统项目管理新项目管理practicemethodsubject完成任务满足三重约束让所有相关者满意Whatisprojectmanagement•ProjectManagement--Theapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectations.•两种含义–管理活动：一种有意识地按照项目管理的特点和规律，对项目进行组织管理的活动–管理学科：以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。Whatisprojectmanagement项目管理的特点•对象是项目•贯穿系统管理的思想•临时性、柔性、扁平化组织•个人负责制•目标管理•面向成果•基于团队工作Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系Ⅰ两个（组织）层次四个（寿命）阶段五个（基本）过程九大（职能）领域44个（知识）要素多个（管理）主体中国项目管理知识体系纲要——ICPM学术委员会完成Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系Ⅰ•两个（组织）层次–企业层次的项目管理（EPM）–项目层次的项目管理（PM）Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系Ⅰ