监理手册 第二卷第十二册 组织协调

工程项目施工监理手册第1页共23页第十二册组织协调1章总则1.1目的组织协调工作是工程建设项目在实施过程中，监理工程师或项目管理人员为完成项目目标，不断进行的、必不可少的一种方法和手段。协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量。本册的目的就是使参与项目监理的所有成员了解项目协调工作的内容，掌握协调工作的一般方法，力求在项目运行的过程中，更好地协调、处理与各方的关系，得到项目有关各方的协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现预定目标。1.2适用范围本协调程序适用于BSC的工程施工监理项目及施工管理服务项目。2章管理概述2.1协调工作概述协调或协调管理在国外项目管理中称为“界面管理”，是指主动协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以实现系统目标的活动。协调的一般原理有三大类：一是“人员／人员界面”；二是“系统／系统界面”；三是“系统／环境界面”。项目组织是由各类人员组成的工作班子。由于每个人的性格、习惯、能力、岗位、任务、作用的不同，即使只有两个人在一起工作，也有潜在的人员矛盾或危机。这种人与人之间的间隔，就是所谓的“人员／人员界面”。项目系统是由若干个项目组成的完整体系，项目组即子系统。由于子系统的功能不同，目标不同，容易产生各自为政的趋势和相互推诿的现象。这种予系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统／系统界面”。项目系统是一个典型的开放系统。它具有环境适应性，能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。在“取”的过程中，不可能没有障碍和阻力。这工程项目施工监理手册第2页共23页种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统／环境界面”。工程建设管理中的组织协调管理就是在“人员／人员界面”、“系统／系统界面”、“系统／环境界面”之间，对“所有的话动及力量”进行“联结、联合、调和”的一种工作。为了顺利实现工程项目建设管理目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。在工程项目建设监理中，组织协调工作非常为重要、也最为困难，它是监理工程是否成功的关键。一个成功的总监理工程师，应是一个善于通过别人的工作把事情做好的管理者。2.2组织协调工作的分类2.2.1按工程建设项目的实施过程划分，协调工作有以下几类：2.2.1.1设计准备阶段的组织协调工作2.2.1.2设计阶段的组织协调工作2.2.1.3施工准备阶段的组织协调工作2.2.1.4施工阶段的组织协调工作2.2.1.5竣工验收阶段的组织协调工作2.2.1.6工程保修阶段的组织协调工作2.2.2按组织协调工作的目的划分，有以下几类：2.2.2.1质量控制的组织协调工作2.2.2.2费用控制的组织协调工作2.2.2.3进度控制的组织协调工作2.2.2.4合同管理的组织协调工作2.2.3按协调的对象划分，有下面几类：2.2.3.1与业主的协调2.2.3.2与施工承包商的协调2.2.3.3与设计单位的协调2.2.3.4与材料和设备供应单位的协调2.2.3.5与地方政府有关部门及上级主管部门的协调2.2.3.6BSC现场监理部与BSC总部有关部门的协调2.2.3.7BSC现场组织内部人与人、部门与部门之间的协调等。工程项目施工监理手册第3页共23页2.3组织协调的目的、范围与层次组织协调的目的，是为了实现质量高，投资省，工期短三大目标。因此，组织协调工作与项目监理目标是密不可分的。监理目标是组织协调的前提，从这个意义上讲，监理项目的控制目标，也就是监理组织协调的目标和方向；组织协调是监理目标顺利实现的手段和关键环节。为了实现三大目标，必需通过更大范围的协调工作，创造良好的内部人际、组织关系以及与政府和社会组织的良好关系等多方面的内外条件。（三大控制与协调的有机关系参见附图1）。组织协调的范围可以分为对系统内部的协调和对系统外部的协调。从监理组织与外部环境的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协调。近外层和远外层的主要区别是，工程项目与近外层关联单位一般建有合同关系，而与远外层关联单位一般没有合同关系。工程项目协调的范围与层次见下图示。工程项目施工监理手册第4页共23页供应商竞争者业主财务经济气候社团政府中间协调工程项目的管理层技术核心及与其外部世界的缓冲工程项目的技术管理层工程项目高级管理层管理部门外部世界宣传媒介工程项目协调的范围与层次示意图2.4组织协调工作的主要内容2.4.1工程项目系统与近外层关系的协调工程项目系统与近外层的关系，主要是业主与近外层单位的合同关系，因此，BSC现场监理部与近外层的关系的协调内容，主要是相互配合，顺利履行合同义务，共同保证工程项目建设目标的实现。2.4.1.1与建设单位的接口协调工作工程项目施工监理手册第5页共23页（1）施工准备阶段BSC项目监理部应尽快建立与业主之间的通讯、和联络渠道，建立起正常的工作关系。包括明确双方项目负责人、联系人的姓名、地址、电传、电话和传真号码；与业主协商建立项目的报告制度；与业主确定项目的变更程序；与业主确定项目的工作分解结构；与业主确定有关的项目会议制度；与业主确定项目文档的纪录和档案的管理原则；与业主确定现场施工管理的有关程序和业主的责任；与业主确定现场的安全要求；与业主确定现场财务会计管理的规定；与业主确定开工的有关条件；与业主确定项目付款单据的管理和结算程序；与业主确定项目工程检查验收、试车考核验收等的有关要求；与业主确定项目开工会议的日期；要求业主提供项目设计单位、采购单位的有关文件和资料；与业主确定设计单位发送至施工现场的图纸和设计文件的要求；与业主确定采购单位或制造厂商的名单及业主批准的提交日期；与业主确定BSC项目组对设备、材料的催交的责任和业主承担的内容范围；与业主确定业主参与开箱检验的内容、程序和联络方式；与业主确定制造厂商图纸和资料的分发事项；进点时与业主协调并取得业主对项目监理部有关工作的协助和支持；与业主确定施工招标的范围和内容；与业主确定施工招标文件；共同参加施工招标、评标工作；协调业主签订施工承包合同；与业主确定、并审查施工开工报告；与业主确定施工所用的规范和手册，包括：工程项目施工监理手册第6页共23页项目使用的有关标准和规范和工程规定的目录；设计标准规范一览表；施工标准规范一览表；设备制造标准规范一览表；其他与工程有关的标准规范一览表；（2）施工阶段考虑业主参与的程度，进一步明确主要工作程序；加强与业主代表的信息沟通；与业主进一部明确项目组的职责和工作范围；建立与业主各部门之间的接口关系；检查业主应提供的条件的落实情况；明确第三方（设计单位、采购单位、第三方检验）的责任和范围；与业主确定项目进展中的主要会议规定，包括：项目协调会议；项目进展汇报会议；项目监理会议；约定的其他会议。与业主确定项目主要报告的规定，包括：项目进展情况报告；项目费用汇总报告；申请施工开工报告；申请工程交工报告；合同项目验收报告；约定的其他报告；与业主确定工程变更的管理程序；将施工监理工作的主要工作计划、进度计划和用款计划文件提交业主确认；与业主确定对设计图纸的认可要求；与业主确定重大设计变更的认可程序；根据设备的类别和性质，与业主确定是否需要委托第三方检验及检验的方工程项目施工监理手册第7页共23页式、判定的依据和验收认可细则；与业主确定中间检验项目内容、业主参加方式及检验结果的判定；与业主确定现场开箱检验的项目、内容、和业主参加的方式；与业主确定设备材料国内和国际的运输、接运的有关事项及条件；与业主确定保证连续施工的条件；施工资金的拨付和物资的供应；与业主确定业主代表在现场的工作范围和职责；与业主确定派驻现场的管理机构、负责人及联络制度和方式；业主对重大施工方案的确定程序；业主对施工组织设计的确认程序；业主对质量管理制度的确认；支持和配合业主检查和验收隐蔽工程和中间交接；当业主对工程进度、质量、费用、安全等工作提出有关意见时，项目总监应积极组织项目组相关人员采取措施进行整改和处理，并将整改及处理意见及时向业主提交报告；项目监理部在协调与设计单位、采购单位及其他单位的工作中，与业主紧密联系，并积极寻求业主的理解、支持和帮助；项目监理部与外围单位联系工作之前，应及时通知业主，向业主咨询有关情况，取得业主的配合和支持，必要时，请业主出面给予协调和解决；与业主确定正常工程费用的支付程序；与业主确定特殊费用的确认和支付程序；与业主确定费用变更的条件和认可程序；及时向业主提交工程进展统计月报，并根据业主的要求提供有关资料，促使业主保证工程进度款的到位和拨付；在试车、中交阶段，应争取业主生产人员的及时介入和密切配合，使工程顺利中交；全部工程完工后，进行工程交工的条件和程序；与业主确定有关财务报告和财务结算的有关程序；（3）项目结束阶段工程项目施工监理手册第8页共23页装置性能考核合格后，与业主签署合同项目验收证书；如因BSC原因而导致罚款，则应与业主签定罚款及验收协议书；与业主协调、办理合同遗留问题手续，如拖欠款、索赔款、扣留款等；由项目总监负责组织整理并移交按规定应交给业主的有关资料；与业主协调并办理其他工程有关的遗留问题。2.4.1.2协调与设计单位的关系BSC项目监理部应根据施工总进度计划的安排，提出设计图纸交付计划，要求设计单位按计划及时供图，以保证工程进度的完成；BSC项目监理部还可根据项目施工现场工程进展的具体情况，调整部分设计图纸交付计划，并及时与设计单位协调，以便设计单位采取措施，提供现场急需的图纸；在施工准备阶段，BSC项目监理部应组织设计单位、施工承包商、业主进行设计图纸会审与交底，让设计单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点，明确技术要求，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，应严格按图施工，对结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等，BSC项目组应约请设计代表参加。若发生质量事故，主动与设计联系，认真听取设计单位的处理意见；在施工过程中，BSC项目监理部负责审核设计单位发出的设计变更单，如符合要求，及时发送给施工承包商；如不符合，则应将提供设计变更单返回给设计单位；BSC项目监理部、业主或施工承包商如因特殊原因需要设计出设计变更单或材料代用问题，应执行项目设计变更的有关规定；BSC项目监理部信息管理工程师负责向施工承包商发送设计变更单，对不符合工程实际的设计变更或变更建议，由专业工程师负责向项目经理报告；2.4.1.3协调与采购单位的关系BSC项目监理部应根据施工总进度计划的安排,提出设备、材料到货计划，协调采购单位按设备材料的交付时间和数量供货，保证工程进度；BSC项目监理部在项目物资接运前，应就物资的进场路线、卸货地点等向采购单位提出要求，并及时协调物资接运过程遇到的问题；工程项目施工监理手册第9页共23页设备在安装、调试的过程中，如出现与制造质量有关的问题时，BSC项目监理部应及时通知采购单位。采购单位在接到通知后，应及时派遣专人与BSC项目监理部对应，并及时与供货商取得联系，查找原因，采取必要措施，处理此类问题，满足现场的施工要求；设备在安装、调试的过程中，如由于施工承包商的原因出现设备破损、毁坏等问题，使设备或材料不能满足设计要求时，项目监理部应及时与设计单位、采购单位、及制造厂家取得联系，采取合理的措施及时进行修复。修复的费用和由此对工程造成的损失由施工承包商负责。2.4.1.4协调其他部门的关系工程项目与远外层的关系一般是非合同关系，如与政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体等，对工程项目的建设起着一定的或决定的控制、监督、支持、帮助作用，这层关系协调不好，工程项目的实施可能将严重受阻，因此应主动积极的进行协调工作。由BSC项目总监负责，主动与工程所在地的建设主管部门（如质检站、定额站、建设银行等）联系，以便对各工种的技术资格检查、施工质量检查验收、工程造价管理工作等的顺利进行。由BSC项目总监负责，主动与施工所在地的公安部门、交通部门、环保部门、医院等建立联系，以保证施工管理工作能按照