《领导力-高管报告》总第249期

《领导力-高管报告》总第249期1/21综合了解Yes-No-Yes对很多人来说，No是最有力的语言，却也是最难说出口的一个字。前英国首相布莱尔曾一针见血指出：“领导的艺术并不是说Yes，而是说No”。很多时候，我们明明知道应该说No，也想说No，偏偏说Yes。或者，我们的确说No了，但说的方式却把协商的气氛搞僵了，破坏了彼此的关系。每一天，每个人都可能发现自己置身于不知如何说No的困境：1.早餐后，青春期的儿子要求你买Wii，(No，你已经有XBOX了。)你尝试站稳立场。“拜托啦!每个同学都在玩，Wii，我没有就太逊了。我保证这次月考会努力拿好成绩的。”你想说No，却害怕自己是让青春期儿子产生自卑感的坏父亲。2.老板请你进办公室，委婉要求你这个周未加班赶一个重要的专案。可是你和妻子计划要去渡假，兼庆祝结婚纪念日，连旅馆都预定好了。你想说No，但打考绩的日子就在眼前，如何说No才不会破坏关系和留下坏印象?3.一个大客户来电要求交货日期提早三周。你知道这样一来产品的品质会打折扣，就算勉强赶工，客户最后还是会不满意品质的。但一心抢占市场的大客户根本不能接受No做答案，你该如何处理，他才不会生气撤单?4.大家在会议室里噤若寒蝉，因为老板用很不理性的言词羞辱、谩骂另一位同事。你认为老板的反应太情绪化了，事情没那么严重，但你却没勇气挺身而出，仗义执言。5.晚餐桌上，妻子提起敏感的话题。你的母亲已经八十岁了，独居不再安全，又拒绝去养老院，希望搬过来与你同住。妻子强烈反对，催促你赶快打电话回绝母亲。你如何忍心对老妈妈开口说No?但同甘共苦二十几年的妻子，又要工作又要照《领导力-高管报告》总第249期2/21顾家务，要求她承担这份压力也不公平。上述情境都有一个共同的特点：为了捍卫你的立场与权益，面对不合理的要求、不恰当的行为，或是为难的处境，你必须开口说No。说Yes不能解决问题为什么说No如此艰难?让你不能说No的原因可能是：“我不想让对方伤心，会有罪恶感。”“我不想破坏彼此的关系。”“我怕丢掉这笔生意。”“我怕对方会记仇。”发现了没？每一个No几乎都是在“捍卫我们的权益”，以及“维护双方关系”之间拉锯拔河，获胜的一方往往是后者。不过，你绝对不是唯一不懂说No的人。知名谈判专家、哈佛大学教授尤瑞(WilliamUry)，在2007年初出版新书《正向说No的力量》(ThePower-ofaPositiveNo)。尤瑞长期受邀解决各种冲突情境，他曾以第三者的中立角色协调煤矿罢工、企业冲突，甚至曾在中东、欧洲和亚洲的种族战争中扮演和平调停者。二十几年前，他的第一本著作GettingtoYes(中文翻译为《实质利益谈判法》)，全球畅销五百万册。但这些年来，尤瑞发现，光是知道GettingtoYes还不足以解决问题。正如一位企业家所说：“我的员工知道怎样达成Yes，他们真正困难的是说No。”尤瑞观察，一般人在面对应该说No的情境时，容易落入三个A的陷阱：息事宁人(Accommodate)、攻击(Attack)，以及逃避(Avoid)：1.息事宁人。我们常常为了一时的平静，在想要No、应该No的时候，说出Yes。例如，你还是替儿子买Wii，因为不想有罪恶感，也不想父子俩老是为这事斗气。结果换来的可能是儿子的得寸进尺，下次开口说不定就是摩托车了，因为“其他同学都有啊!”你不想被升迁名单独漏，即使内心咬牙切齿气得要命，也答应老板的加班要求。这些为了短期平静而妥协Yes，其实是毒药，慢性腐蚀你的权益，甚至自尊。2.攻击。息事宁人的另一极端是攻击，有时我们会以毫不考虑的决绝姿态说《领导力-高管报告》总第249期3/21No，造成双方关系无可弥补的裂缝。如果息事宁人的原因是恐惧，攻击的原因就是愤怒。例如，老板要你周末加班就算了，还一副理所当然的模样，你忍不住怒从心来，不仅直接拒绝，说No，顺便回敬积怨已久的心声“这可不是你第一次剥削我们的周末了。”愤怒攻击的后果是换来一次快乐的旅行吗？未必吧!你和老板双输的可能性更大。3.逃避。有时我们不说Yes也不说No，什么都不说。像驼鸟一样把头埋进沙里，是很多人面对冲突的方法。我们不想得罪大客户，不想承担他的怒气，于是拖延到最后一刻，隐约希望有别人替我们出头，或者问题会自动消失。结果可想而知，逃避永远只会让危机更恶化。三个陷阱互相缠绕麻烦的是，这三个陷阱往往不是独立存在的，而是互相缠绕。一开始，我们可能想息事宁人：心不甘情不愿地说了Yes。然后，我们很自然地会气自己太容易妥协，压抑情绪一阵子后，忽然在某个时刻怒气爆发开来，于是火力全开的攻击对方。最后，你为自己的发怒萌生罪恶感，又回到息事宁人或者逃避的轨道。整个过程就在这三个A中不断打转。在《正向说No的力量》一书中，尤瑞提出以“正向说No”让我们走出迷宫。所谓正向说No是指：当你想要No、应该说No时，不要单纯的、毫不修饰的，甚至带着情绪说No，而要把No包在前后两个Yes中间。也就是Yes-No-Yes。第一个Yes是向对方诚恳陈述你的需求与你的立场；中间的No实事求是，坦诚表达看法；最后的Yes则是向对方释出善意，表示你尊重他，珍惜彼此的关系，希望双方能达成共识。举例来说，约翰和他的姐夫妹夫都在家族企业工作，老板是他颇具独裁性格的老爸。长久以来，约翰每天都很晚下班，常常牺牲假期工作，他觉得愧对妻子与小孩。更令他生气的是，自己明明比姐夫妹夫更卖力工作，绩效也更好，薪水却一样高，老爸的理由是不想让人说他偏心。在上过尤瑞的磋商技巧课程后，约翰决定和老爸开诚布公：要求不再超时工作，并且在工作奖金上作出更合理的安排。《领导力-高管报告》总第249期4/21是的，不，是的约翰“正向说No，Yes→No→Yes”的过程如下：第一个Yes是先厘清对他而言重要的是什么，保卫权益的动机何在，然后诚恳地向对方说明。因此，约翰采取的“Yes”开场白：“老爸!我的孩子慢慢长大了，我的家庭需要我，我打算在假期尽量陪伴他们。”接下来就是实事求是，清楚划出界线的No：“以后我在周末和假期的时候，都不工作。”约翰该如何以另一个Yes结尾?这个Yes必须让对方感觉你有诚意寻找共识的解决方案。于是他这么说：“我建议我们一起想办法，作出必要的调整与安排，让该做的事情在上班时间内完成，假期时我才能安心陪伴家人。”请注意，第-个Yes的焦点是你自己的利益，第二个Yes的焦点则是考虑对方的立场。因此，“正向说No”奏效的关键是“尊重”。“正向说No”和“息事宁人”不同的是：你尊重自己以及你珍爱的事物或价值，所以勇敢说No。“正向说No”和“攻击”不同的是，即使你坚定说No，仍然尊重了对方的需求或意愿。约翰的策略奏效了。他的父亲比他预期的更能接受。面对儿子的要求，他固然有点生气，却同时也有“我的儿子终于成熟了”的骄傲感受。把“正向说No”想像成一株枝繁叶茂、扎根深远的大树吧！你的No是中间的树干，挺直又强壮。第一个Yes是向下伸展的根，代表支撑你的深层养分。最后的Yes则是树枝和树叶，向外延伸，代表你希望维持的关系和达成的共识。大树知道扎根汲取养分的重要，如同你必须保卫自己的权益、维护你的自尊。大树也知道应该向天空开技散叶，接受阳光洗礼，如同你了解和谐关系的重要。但没有了中间挺直又强壮的树干，大树就不再是大树了。《领导力-高管报告》总第249期5/21企业利用机场阿姆斯特丹的机场里有美术馆，巴黎的机场里有二十八个会议厅，新加坡的机场则有电影院和游泳池，过去在市中心才能作的事，现在都搬到了机场里。就连商务人士的住所也不例外。人口一向会在交通中心聚集，过去的人聚集在码头、铁路旁，现在则轮到了机场。当一个机场的误点率低、直飞班次频繁、飞抵的目的地又多，就很容易成为商务人士的住所选择。以美国的达拉斯机场为例，每年机场有六千万人次的旅客进出，目前有二十四家企业在附近设立总部，机场旁的社区住满了空中飞人型的商务人士与他们的家人，让必须经常出差的高阶主管们，更具速度与全球优势。美国萤石建设公司(Fluor)就是其中的一家企业。该公司本来位于加州，为了更接近美国东岸的客户，两年前决定将最高阶的两百名主管，一起搬到达拉斯机场附近。现在只要开车十分钟就能抵达机场，立即直飞全球各大城市。赛捷软件公司(SageSoftware)利用达拉斯机场的方法有些不同。赛捷过去四年来总共进行了二十次购并，为避免人才因不愿意搬家而离职，因此公司不合并办公室。在全美，公司总共有三十个办公室，但是却没有总部。公司的八人高阶团队，每个月都要到达拉斯机场的饭店入住两天开会，大家从各地飞来，最后又各自飞去。五只手指变拳头才有攻击力今年六月刚刚上任的雅虎(Yahoo)总裁荻克尔(SusanDecker)，是雅虎新任执行长杨致远最重要的执行力大将。7月17日，杨致远刚刚在法说会上宣布“百日维新”，将在一百天内提出雅虎未来的长期策略，并对组织、人事进行全面改革，10月份，获克尔已经带给人们第一轮改造的结果和未来计划。荻克尔为雅虎规划的三大策略主攻点是：第一是要成为所有人上网的起点，《领导力-高管报告》总第249期6/21第二是要成为广告主必买的广告平台，第三则是要成为吸引最多网站和网络服务开发者合作的对象。用这三大策略替雅虎聚焦，并从单纯卖广告的网站，扩大为广告撮合平台。她表示：我们已经把网站重点服务从一百个聚焦为五到七个!今年8月，她把原本各自独立的显示型广告和关键字广告销售团队合并，这两个部门是雅虎的获利命脉，改革一不小心，公司就会毁于一旦。这纸命令发出后，雅虎股价强力反弹，从不到24美元，两个月内上涨到32美元。今年第三季，雅虎走出连续六季下滑的危机，营收和获利表现被华尔街评为“超乎预期”。华尔街出身的荻克尔，也是股神巴菲特的投资公司波克夏(BerkshireHathaway)的董事，当初进波克夏，是得到《华尔街日报》董事长葛雷汉(DonaldEGraham)等三人的推荐，巴菲特说，“她得到这三个人的好评，等于通过严格的测试。更难的是，这些人都给她满分的评价。”雅虎亚太区资深副总裁邹开莲观察，荻克尔不是一个只听目标数字的主管，“她会深入看你执行每一个目标要用到的资源，问你如何用这些资源，打算如何达成目标，逻辑又是什么?”深入找出问题，荻克尔开始拆解雅虎叠床架屋的组织结构，一一检讨谁该负责下决定，谁是负责检查结果的人。近日，荻克尔接受台湾媒体专访，深入谈到如何在百日内大刀阔斧改造雅虎组织。以下是访谈摘要：问：你进行内部改革时，哪件事最有挑战性、最困难?荻克尔(以下简称答)：沟通最困难，有时候你讲的事情，传到别人耳里又完全不一样了，我花了三、四个月准备Threebigbets(意指雅虎未来二、三年的策略主攻点)，然后杨致远跟我和我们的主要高阶领导人讨论，听他们的意见，然后要求大家遵守决议，不再讨论。你要么就遵守这个结论，要么就下车(语气斩钉截铁)!几个月前雅虎的前途很不确定，很多人写文章分析雅虎会如何如何。通常策略的改变是困难的，但这一次外界的批评让事情变得简单一点，员工希望赶快改变，我们眼前有很多新的机会，我们没有道理不抓住这些机会加速改变，所以这次我在《领导力-高管报告》总第249期7/21公司内和公司外部得到很多支持，希望我们能赶快改变。知道要做什么并不难，困难的是让人们步调-致问:花了多少时间达成共识?答：杨致远跟我很快达成共识，然后我们邀请二十个核心领导主管讨论，然后五十个高阶主管，九月中再扩张到三百个主管的聚会，再对一万四千名员工宣布，最后飞到全世界传达我们的想法。我们知道我们要做什么，这不困难，困难的是让人们步调一致，了解这个想法。问:过去有很多服务重复，为什么会有这个问题?你怎么解决?答：因为我们成长很快，需要一些时间让整个组织朝同一方向前进。我花了九个月的时间整合一家关键广告公司overture的销售系统和产品部门，这从我去年底还是广告主和出版部门主管时就开始做了。以前购并网络相簿网站fliker之后，我们并没有整并这两个单位，让他们同时存在。现在我们一个一个的检查每个组织，确定哪些是我们要留下来的，哪些是要删掉的，完成