清华大学温华：管理沟通与关系协调

1会沟通路路通——领导者的管理沟通及协调能力训练主讲老师：温华2014年06月19日清华大学2如何营造组织内好的沟通氛围3××管理公司××（文件）字[2014]007号关于严肃工作纪律的通知××全体员工：为严肃工作纪律，特此强调：所有员工严禁在工作时间从事与工作无关的事项，包括但不限于浏览无关网页、无关视频、上网聊天、打瞌睡等。一经发现，对员工处以500元/次的罚款并给予严重警告，年度累计两次，视为严重违纪，做开除处理；对该员工所在部门负责人处以1000元/人次的罚款，年度部门内累计发现三人次，对该部门负责人给予调岗、降薪、降职等处分。此规定即日起执行。特此通知！从一个集团公司的红头文件说起……4好的组织沟通大树——•根基是什么？•躯干是什么？•枝叶是什么？组织文化？制度规范？价值观？人力资源管理？干部素质？5——建立优秀团队的秘诀6《共好！》的主人公佩姬：企业界传奇人物。刚接手华顿二号工厂时，该厂是全集团32家工厂中业绩最差的。但现在华顿二号厂的运营情况出奇良好，就连白宫都称它是全美最佳的工作场所之一安迪：华顿二号厂成品车间运营经理。印第安人，企业管理硕士。“共好”秘诀的掌握者、贯彻者。虽然华顿二号厂的问题重重，但他成功地将成品车间改造成为效率很高的部门7据说美洲印地安人的祖先来自中国，他们在克服生存困境、师法自然的经历中形成了叫“GungHo”的生活理念“GungHo”可能来源广东或福建话，大意是彼此承诺与共识的达成，类似“共好”的意思“共好”的故事讲的是——松鼠的精神海狸的方式野雁的天赋8“GungHo”的故事9小组讨论请在本小组中进行以下分享：1.分享您在“共好”的故事中，有什么印象至深的感受？2.对您成为更优秀的领导者，营造好的内部沟通氛围，有哪些启发和帮助？10分钟组内讨论，并归纳，选出发言代表与全班分享发言代表的发言时间请尽量控制在3分钟内101.帮助大家用崭新的眼光看待工作，了解工作是何等重要、何等触动人心——从“不得不工作”到“求之不得地想工作”的转变2.不只是看到机械重复的工作程序，更要看到别人从我们的工作中得到什么3.成果：获取强烈的职业尊严和荣誉感111.共同的目标是组织中的每个成员都了解、接受并尽心尽力设法实现的目标；凡事以员工为优先，才能让大多数员工支持共同目标；不要以为在某些会议上宣布了什么目标，就算是团队有了共同目标2.组织中的决策者订立根本目标，其余目标尽量交给组织成员去订立3.目标就像我们的“现状”与“未来理想”之间的一个个里程碑，可以聚焦我们的注意力，激发进取心121.目标属于未来，价值观却是贯穿过去-现在-将来的课题；目标只要订立即可，价值观却必须透过各种行为体现；目标会改变，价值观却是可以倚赖的磐石；目标给人启动的动力，价值观却可以让动力持久2.价值观唯有透过个人行为、以及他行为的方式体现，才算是其真正的价值观3.在达成共好的组织里，一切都基于价值观131.用目标与价值观界定比赛的场地与规则，只要队员遵守比赛规则，就可以在场地内来去自如2.教练（领导者）决定谁打哪个位置，确定战术共识，然后就必须退出球场，让球员自己去打球3.唯有每位成员都确定自己的职权范围，才能有充分地自由掌控工作内容141.除非组织里的人全都支持你，不扯你后腿或暗中破坏你的工作，否则你恐怕无法真正掌控一切2.经营管理的最高指导原则：尊重员工个人的价值3.资讯是“权力的守门员”，每个人都应该能够掌握与本职工作相关的所有资讯；领导者应乐意放弃争了一辈子争来的权柄；要做个好领导，不颐指气使，不是件容易的事151.目标的订立应在下属的能力范围内2.当一个人发现自己是组织中的害群之马，或对组织毫无贡献，最能消蚀他的自尊3.共好需要每个组织成员多尽一份力；要求所有成员必须拼尽全力去完成工作；组织会最大限度地给予每位成员学习发展、积极拓展新领域的空间161.鼓励喝采是对对方以及对他工作的一种肯定，是在告诉对方：你对达成共同任务具有重大贡献！2.表态式的鼓励喝采：告诉别人他的工作表现有多杰出；意识型态式的鼓励喝采：指的是站到一边，让队员自己去进行一项巧妙、复杂、却又十分重要的计划，不加以操控，甚至不在一旁出主意3.鼓励赞美应是T(及时的)、R(有回应的)、U(无条件的)和E(热情的)171.足球赛进行时，球迷不会静静坐在一旁看著球员踢球，而是自始至终地加油呐喊2.针对过程、而非结果进行喝采，和众人共享成果（得分）的喜悦可激发高昂的激情3.（教练）别再只顾找出问题，揪出罪犯（警察行为），请开始赞美把事情做对的人和事情本身181.任务指一个人被赋予有价值的工作，加上能掌控达成目标的过程2.互相鼓舞可以激发所有成员的工作激情3.及时以现金鼓励先进（先满足物质需求，尤其是普通员工），然后以鼓励喝彩满足心灵的需求19“共好”流程图2021个人的成功取决于他的态度同样，团队的成功取决于它的态度、精神——这就是“共好”的精神22茶歇时间23构建组织内有效沟通的基础24工作关系的建立上级同事竞争者下属25向下沟通上级如何创造良好的沟通情境26了解上级要充分了解下属的需求、情感、价值观，以及个人的问题主动要主动放下架子去和下属分享信息和主动接近下属参与决策前多征询下属的意见，让他们有机会表达看法、想法激励传达命令和意见，不要忘了激励因素27如何与下属沟通将“影响下属”列入自己的管理目标时常对下属卓越的工作表现及时地做有意义（明确）的赞赏以轻松的形式与下属交流探访下属工作现场，在工作场所与他们会面以开放的心态咨询及聆听下属的意见，尝试了解下属的立场与下属分享非机密的资料，并咨询他们的意见停止打击下属士气的行为或项目，并藉此创造一个学习机会聆听占时间80%；说话占20%向下属收集他们流传的谣言，并作跟进28如何与下属沟通询问下属：“我是否已将我的愿望、使命和目标，清楚地告诉你们询问下属：“我怎样可以帮助你的工作？”询问下属：“什么因素会令我们的顾客更满意或带来不满？”扬善于公堂，责过于私室找寻每位下属的优点每天围绕一个主题，主动与下属交谈主动与生疏的下属交流，帮ta打开话匣子制订每月与下属沟通的目标与下属一起享用午餐，藉此机会建立彼此间的信任29不急着说，先听听看广纳建言，接纳谏言态度诚恳，语带亲切长话短话，少说大话下属做对，马上赞扬部属有错，暗室规过掌控情绪，不伤和气上下沟通时要注意30不要在公众面前争吵不要开口闭口要“下岗”不要拿别个单位做对比不要动不动就翻旧账不要用难以改变的事实攻击对方不要用恶毒、低俗的字眼不要动粗，演出全武行不要撕破别人的「面子」上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧31向上沟通指下属向上级表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反映意见32下情不能上达的原因探讨沟通渠道不顺畅上级对下属的意见不重视下属缺乏主动反映意见意愿33？开放放下架子，可增进下属的沟通意愿公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福利等）要公正公平公平鼓励下属有好的构想、建议、报告，就给予奖励上级如何促进下属向上沟通34上级需要（部属）部属沟通行为支持执行指令了解部署情况为领导分忧提供信息尽责，尤其在上级弱项处给予支持承诺、聆听、询问、响应定期工作汇报，自我严格管理理解上级、敢挑重担、提出建议及时给予反馈、工作汇报、沟通信息与上级之间的沟通35和上级沟通时的15个建议把上级的话，确认后，记在笔记本上尊重上级的面子和立场，不要当众令他难堪有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」切忌越级报告和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做提出问题的同时，提出解决方案对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」的模样提出你的观点和建议时，不妨「简明扼要」提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」意见相同时，归功于上司的英明领导36和上级沟通时的15个建议双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司问题十万火急时，赶快敲定时间和上级商讨对策切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告随时让上级明了状况，特别是在刚出状况时37平行沟通平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序3839如何创造良好沟通的情境跨部门沟通，要先取得其主管的许可每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告40平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素同事间要多注意礼节和人际关系和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整平时要建立起互助、团队的良好默契41平级之间沟通与合作的原则彼此信任互相鼓励，像运动员一样互相尊重，遇事要有协作精神为他人的事情保密，诚心以待发现问题要及时、诚恳地提醒保持积极乐观的心情宽容对待他人的失误对他人所托之事，言既出，行必果不要对其他同事谈及自己对于领导的看法请求他人帮助时要表示感谢42沟通的主要目标是什么？Tochangebehavior改变行为Togetaction采取行动Toensureunderstanding确保理解Topersuade劝导TogetandgiveInformation接发信息43沟通三要、三不要赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说沟通三要、三不要44让工作会议有效的技术45工作会议流程•建立融洽关系•介绍会议议程1.介绍议程•介绍近期工作进展，如里程碑•描述问题和解决方法•认可参与者的努力2.分享进程•倾听与会者的感受•鼓励公开表达顾虑3.倾听顾虑•引导与会者做出自己的选择•总结复述，达成共识4.启发行动•向下属或客户提供支持5.积极收尾表达信息主持讨论HeadHeartHand46会前准备1——与会者分析•谁是与会者？（和客户的关系，和会议主持者的关系）•他们对工作的想法（工作启动阶段的想法、实施中的顾虑、有没有一致或者可能矛盾的地方）•工作实际对他们造成了哪些影响？47会前准备2——会议目标是什么？•会议主持者，你希望与会者——HeadHeartHand思考什么？感受什么？推动什么？48会议准备3——准备要表达的信息WHY——为什么要变革？谁是发起者？WHAT——什么要变？什么不变？有哪些新的工作？HOW——变革的过程是什么？改变的利益和影响–对与会者和他们的团队？–对他们的客户和对组织？–已经发生的？–未来会发生的？支持上述观点的数据或描述性信息49会议准备4——选择表达的结构形势分析建议问题可选方案建议过去现状未来现状短期长期50表达信息的技巧：表达事实和已经决定的信息时，使用“令人信服”的表达风格：姿态：直而感觉正式，静止站立或坐定手势：少而静止，掌心向下语调：平稳的降调语调信息：可视化，第三方51主持讨论——非语言技巧：当鼓励发言和讨论时，使用“平易近人”的表达风格：姿态：放松、倚靠、非正式的站立或者坐着，身体前倾手势：邀请的手势，掌心向上，从外向内运动语调：抑扬顿挫的升调目光：保持目光接触52主持讨论——关注与会者的非语言信息：语言：反复提问或解释沉默打断抱怨打岔指责提高嗓门非语言：呼吸急促身体向后靠面无表情欲言又止眼睛看旁边动作不断感受：平静或兴奋紧张无法集中注意力烦躁疲倦开始生气53主持讨论——提问技巧：开放式提问：“大家有没有感觉到周围发生了哪些变化？哪些变化是你喜欢的，哪些是你不太喜欢的？”封闭式提问：“在刚才大家提到的这些顾虑中，哪三项是你们希望在今天留出时间特别讨论的？欢迎每个人都说出自己的想法。”直接提问：1.“刚才销售经理Kevin提到了和财务部门配合的困惑，财务经理Jason您能说说您的想法么？”2.“Kevin，我想您可以直接问问Jason的看法。”反问：“Marry，你提到大家都在每天不同的时间找你请总经理签字，是你无法专注完成报告，那你希望大家如何配合你呢？”54主持讨论——倾听技巧：有效的提问离不开有效的倾听！放下成见和预设同理心倾听——使用语言和非语言行为共感——体会和分享对方表达信息背后的