某铜业集团公司全面预算化管理构建（DOC 39页）(1)

1[案例2]某铜业集团公司全面预算化管理构建本案例讲述的是在一定行业背景下的企业Intranet的构建方法和构建过程，案例中使用的某些方法与分析问题的思路对于构建大型企业Intranet和电子商务实践有一定的指导性。本案例适用于“管理信息系统”及“电子商务”课程的教学，可配合系统分析、系统总体设计、系统开发策略等章节内容进行讲解和讨论。企业概况西部某铜业集团是1996年应当时中国有色金属工业总公司组建大型企业集团的要求而组建的，其主体企业是东矿务局、易矿务局、大铜矿、定铜矿四个大型矿山（或矿务局）和冶炼厂，其中冶炼厂是2集团核心企业。考虑到下属企业地理位置分布较为分散，而且原有债务负担较为沉重，组建集团后，下属企业的法人地位仍然保留，但以集团公司委托法人的形式存在。集团成立后，集团内经营呈现纵向一体化的趋势。然而，由于矿产资源的品位不高，集团内铜精矿自给率仅为60%左右，但这在国内同类型企业中仍属领先地位。1998年初，经中国有色金属工业总公司和省政府同意、中国证监会批准、由铜业集团公司独家发起，以冶炼厂的主要经营性资产评估折为国有法人股28600万股，以社会募集方式设立铜业股份公司，并公开发行A股12000万股，发行价6.26元/股，于1998年6月在深圳证券交易所上市。铜业集团的主要产品是电解铜，生产单位是铜业股份公司，1999年预计产量是12万吨，其中铜精矿产铜10万吨，冰铜、粗杂铜产铜2万吨。四个矿山企业的主要产品是铜精矿，1999年产量估计是4.5万吨，基本销往股份公司，内部结算。另外，副产品主要包括：铜盘元34000吨，其中，买断24000吨，加工10000吨；硫酸，24万吨；黄金，1800公斤；白银，120~150吨。副产品的主要企业也是股份公司。（以上数据均指1999年产量）铜业集团经过30多年的滚动快速发展，已形成一个以铜为主，跨地区、跨行业，资产多元化，集采、选、冶、科、工、贸一体化的特大型企业集团。集团现有职工23000人，分流后铜主业有16300人，其中专业技术人员5000人。集团总资产40亿元，年销售收入40亿元，利税2.5亿元。主导产品“铁峰”牌电解铜已在伦敦金属交易所3（LME）注册，年生产能力已在12万吨以上。铜业集团是我国特大型铜冶炼基地，也是国家512家大型企业之一。在企业内部管理上，铜业集团不仅有品牌优势和质量优势，而且更具有成本优势。其核心冶炼厂表现得尤为突出。根据统计，该冶炼厂的人均劳动生产率达16.35t/人·年，在国内同行业中稳居第一，重组上市后股份公司仅有员工3372人，如按生产10万吨计算，人均实物劳动生产率可达30t/人·年，比国内同行平均水平将超过1倍以上，这必将降低铜人工成本。1999年，铜业集团在全集团范围内实行模拟市场的全面预算管理，并以铜业股份公司为重点，这又使产品的成本大幅度降低，使集团在残酷的市场竞争面前领先一步。铜业集团现在拥有四矿一厂及铜业股份公司6个成员企业。东矿务局位于省会市附近的东市，目前的重点矿山是汤丹矿，年产铜精矿17000吨。尽管东矿务局资源较为丰富，但由于矿石品位低、难选，实际开采成本较高，已连续几年处于严重亏损状态。虽然1999年采取预算管理、下岗分流措施后成本降低显著，但基于贫矿开采成本过高，目前正积极争取国家关闭矿山政策。易矿务局涉及到五县一市，矿区主要分布在沿江一带，现有凤山矿、狮子山矿、大红山矿等主要矿山，每年自产铜精矿14000吨（加上加工矿石，共有18000吨铜精矿规模）。易矿务局现分为老区和新区两部分，老区矿山矿井深、采矿成本较高，新区主要是大红山矿，大红山二期工程是在国家开发银行贷款下建设的，由于贷款利息负担沉重，二期建设进展缓慢。易矿务局目前正争取进行10.8亿的债转4股，将辅助生产系统剥离，改制为公司制企业。大铜矿位于该省西部的的大县，是该州的重点企业。大铜矿是铜业集团四矿中效益最好的企业，年产铜精矿9000吨，目前正进行股份制改造，改组为股份公司，并争取上市。定铜矿位于定县，矿山规模较小，矿山资源面临枯竭的威胁，企业连年亏损，目前正积极争取国家关闭矿山的政策。冶炼厂是集团的核心企业，1998年股份制改造后，分为铜业股份公司和冶炼厂两个企业。上市公司拥有原冶炼厂70%的优质资产，注册在省会市国家高新技术产业开发区。现在的冶炼厂包括剩余的30%资产（氧气厂、硫酸二期等资产）及其他非经营性资产，估计上市公司配股后，现有的冶炼厂将不会单独存在。由于集团成员企业分布在四个地州、五个县市，整个集团很难按统一实体进行管理。因此，铜业集团实行“四统一、一委托、双层经营”的管理模式。集团公司统一计划（投资）、统一产品价格、统一核算、统一人事。各成员企业虽是法人单位，但是有限制的委托法人，成员企业领导由集团公司任免。各厂矿企业只能在集团内部经营，而集团公司也承担一定程度的生产经营任务。四家矿山（或矿务局）、冶炼厂实行工厂制，采用厂长负责制形式，上市公司是国有法人控股的股份公司，集团公司是其母公司。集团公司从整个集团的战略高度来对集团内的资产进行优化配置，拥有资本运营的权力，四个矿山企业是上市公司重要的上游原料企业，其产品铜精矿基本提供给上市公司。见下图：5铜业集团公司现有54人（包括党委、团委、计委、宣传部、组织部等党群人员与司机），设有财务部、人事部、计划部、营销部、进出口办公室、办公室、社保部、规划部等8个部门。集团公司领导层有7人组成，包括总经理、4名副总经理、副书记、工会主席。根据国家有色局机构调整的需要，原有色昆明公司的人员并入铜业集团公司。因此，集团公司可以说是行政机构和企业的混合体。组建省铜业集团公司是西部地区有色企业战略调整的需要，目的是使省铜生产达到纵向一体化，降低交易成本，更好地发挥集团规模经济的作用。铜业股份有限公司是由铜业集团公司独家发起并以其全资附属企业冶炼厂的主要生产性净资产经评估后折股，以社会募集方式设立的股份有限公司，现有员工2700多人。冶炼厂成立于1958年，是经国务院批准的我国第一个五年计划的重点建设工程之一。经过40多年的生产建设，铜业股份公司现已成为我国有色金属系统的大型骨干企业，其电解铜的冶炼能力目前处于全国第3位。公司前身冶炼厂在1995年全国最优500家工业企业综合评价中，以100分（满分）名列第3位，是有色金属行业唯一的全国市场“用户满意企业”。铜业股份公司以生产和销售电解铜及其加工品为主，工业硫酸、黄金、白银等为其附加产品。公司是目前中国铜冶炼和铜加工规模最大的企业之一，具有年产高纯度阴极铜（电解铜）12万吨、硫酸24万吨、黄金1800公斤、白银120-150吨、光亮圆铜杆3万吨和铜线1万吨的综合生产能力，是我国唯一采用大型矿热电炉炼铜的企业，拥有完善的从铜精矿生产高纯阴极铜，并能综合回收多种稀贵金属的6生产系统，技术装备水平达到国际八十年代末九十年代初的整体水平，各项技术水平、经济指标居全国同行业先进水平，接近或达到国际水平，主产品单位能耗达到国际水平。主要产品“铁峰”牌电解铜为中国名牌产品，1995年被国家有色金属质量检测中心确认为“高纯阴极铜”，达到国际先进水平。1993年在上海金属交易所、深圳有色金属交易所注册上市交易，1998年成功在英国伦敦金属交易所（LME）注册上市交易。1998年4月20日，公司向社会公开发行12000万股社会公众股，6月2日在深圳交易所上市交易（代码0878）。1998年年报公司实施10送2转增6分配方案，股本同比例扩张。1999年下半年，入选深圳成分指数股。公司最新股本结构如表1-1所示。表1-1铜业股份有限公司最新股本结构名称股本数比例（%）总股本73080100国家法人股5148070.44社会公众股2160029.56铜业股份有限公司是从传统的工厂制企业转变而来的，由于长期习惯于计划经济体制的模式，没有经过过渡期而直接进入公司制运作，再加上目前以股份公司和冶炼厂同时存在的形式出现，因此，公司内部组织结构有一个逐步调整的过程。目前，公司正按照现代企业制度逐步完善，已改变原有的厂长负责制模式，转变为董事会领导下7的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。公司领导班子由7人组成，其中总经理1名，副总经理3名，党委书记1名，财务总监1名，总工程师1名。总工程师负责技术处、设计研究所、质检中心、计控所的工作；总经理负责公司办公室、市场部、投资部、财务部、人事部、审计处等部门的工作；主管技术改造的副总负责工程管理处、设备处、综合处的工作；主管生产的副总负责生产处、安全环保处、机动能源处、企管全面质量处及下属各分厂、车间的具体生产工作；主管营销、投资的副总负责证券部、原料处、销售处、供应处（上述三处可能改组为公司）的工作。总经理全面协调、负责全公司事务，并向董事会负责。公司作为上市公司，每年需定期公布两次财务报告，有重大事项需及时在证券报上公告，这更有利于公司接受公众股东的监督，按照标准的上市公司模式进行运作。铜业集团Intranet的管理模式设计---全面预算化管理1、铜业集团实行全面预算管理的必要性铜业集团公司成立初期，正逢国际铜市场价格开始下滑，铜价从32000元/吨的高价一直下滑，其中虽然有过短暂的小幅度反弹，但大市和总体趋势并无根本改变。至1998年底、1999年初时，交易所电铜现货价已降至15000元/吨左右。铜价的持续下跌给铜生产企业以极大的挑战，铜业集团作为一家集铜矿开采、冶炼综合为一体的企业集团，其生产经营形势面临严峻的挑战。与此同时，以冶炼厂为主8体的铜业股份公司上市，为保证上市公司年平均净资产收益率10%的配股资格，集团公司不得不在内部挖潜，发挥集团公司的整体调控能力，保证公司渡过难关。为了让企业在严峻的市场形势下保住竞争优势，在残酷的市场竞争中立于不败之地，集团公司从长远出发，在集团内部全面推行预算化管理。1999年以股份公司作为集团内试点单位来进行全面预算管理。但这种预算化管理模式是在传统的全面预算管理的基础上，模拟市场、成本倒推，是一种模拟市场、确保目标利润的全面预算管理模式。2、全面预算管理的内容全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述，下图是一个简化了的例子，反映了各预算之间的主要的关系。⑴企业在根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算；⑵以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算；⑶销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定销售费用预算；⑷生产预算的编制。除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，即进行期末存货预算；⑸根据生产预算和各生产二级单位实际汇总编制直接材料预算、直9接人工预算和制造费用预算；⑹采用“零基预算”方法，编制、审核销售费用、管理费用预算；⑺确定企业本年度融资比例与金额，并编制财务费用预算；⑻汇总编制企业产品成本预算和现金预算；⑼综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表等全面预算财务报表。3、模拟市场与目标利润前面所讲的全面预算管理模式，着重于企业内部成本的严格控制，是一种自上而下控制、自下而上反馈的垂直式管理，而铜业股份公司采用的是模拟市场的全面预算管理。具体来说，模拟市场全面预算管理是在传统方式的基础上，引进面向市场的机制，以目标市场来预测目标利润，并不断递推至各个生产环节的水平式管理。在我国目前短缺经济状况下以及整个世界管理发展方向面向市场的趋势下，这种模式在企业中应用更具有重要的实际意义。具体来说，模拟市场的全面预算管理是指以产品的市场价格为成销售预算长期销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售费用、管理费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计财务状况变动表10本确定依据，以销售环节倒算生产过程的生产成本，再从最后一个生产环节向前倒算各个生产工艺阶段的成本，以此作为预算指标并进行成本控制的方法。相对于传统的全面预算管理，模拟市场的全面预算的管理具有如下特点：（1）市场适应性。模拟市场全面预算管理