某集团公司绩效管理培训课程

第七篇绩效管理绩效管理的基本概念经营计划-公司目标的设定设定个人绩效及发展目标年中评审持续不断的反馈与辅导年末绩效与发展评估改进，发展，调配薪酬决定中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作中国企业的绩效管理重点什么是绩效管理？绩效管理可以定义为一种战略和综合方法，通过改善员工的运作和提高团队和个人的执行能力使公司不断获得成功。（阿姆斯特朗，巴伦，1998）它包括四个方面的整合：1.垂直整合：把公司、团队和个人目标统一起来。2.功能整合：把公司各部门的战略目标统一起来。3.人力资源整合：把人力资源管理的方方面面整合起来，特别是公司的发展，人力资源的开发及效果，采用一贯的方法的来管理和开发人力资源；4.个人需求的整合：只要可能，就满足公司内部员工的个人需求。传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题为什么要进行绩效考核和人有关绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些问题。执行的问题公司治理环境的问题为什么绩效管理难？99%的中国企业在绩效管理方面处于“初级阶段”绩效是什么其实有很大的争议：输入还是输出？绩效是指某人做了什么事，与目的无关——凯恩，1996绩效应定义为工作效果。——伯丁那，1995根据指令或从事的工作结果，或实施履行某项任务——《牛津大辞典》绩效是行为——坎贝尔，1990绩效管理本身的问题:理论问题绩效的定义绩效既指行为也指结果。行为源于绩效者，通过绩效把抽象概念变成行为。绩效不仅是实现目的的工具，本身也是结果：是为完成任务的精神和体力方面所作的努力的结果，与目的有所不同。——布伦巴克，1988明确绩效的定义有何用？高层和基层的不同理解。输入—加工—输出行为—方法—结果绩效管理本身的问题:实践困惑1.结果论与过程论的困惑2.影响高绩效的个体因素、组织环境因素，如何剔除环境因素对个体绩效的影响3.绩效评价的理论依据及评价机制。能力导向、行为导向、业绩导向的误区4.短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效5.绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价；跨团队跨职能的绩效评价6.绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩关系；7.绩效管理究竟由谁负责；8.绩效考评如何应用。为什么绩效管理难？执行的问题英雄的主管调查：主管花多少时间用于员工？绩效指标不好量化绩效指标不公平：鞭打快牛讲客观与推诿责任“中国企业执行力不强主要原因是：纪律流程能力”为什么绩效管理难？公司治理环境的问题人治VS法治情理法VS法理情绩效文化VS老板文化（主管文化）懒汉式管理VS专业化管理（三管三不管）绩效指标制定难＋执行难＋人情干扰＝考核流于形式，成为负担绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题——定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题——工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期考什么怎么考定位问题：公司管理的不同发展阶段与考核的关系经验管理严格管理流程管理现代管理文化管理发展阶段行为结果过程能力价值观IBM的文化是其创始人老沃森提出的，其核心价值观是三个基本信仰：精益求精高品质的客户服务尊重个人。IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，就单个层面而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。优秀企业的绩效文化郭士纳在拯救蓝色巨人时，明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的新文化，这就是力争取胜（Win）快速执行（Execute）团队精神(Team)”新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”优秀企业的绩效文化绩效管理的功能：明确目标，并促使其完成。间接功能：完成什么目标怎样完成目标绩效因果树团结协作管理者的考核职能：绩效管理作为管理者管理他人的最主要工具，通过绩效管理的过程完成PDCA循环，协调资源，保证总体目标的达成。达到与员工的共赢绩效管理的功能和管理者的考核职能通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。考核目的总结绩效管理的流程？绩效管理程序确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效形成过程督导设计评价体系建立工作期望工作绩效评价实施绩效管理的流程？1.目标设定2.目标实施3.绩效考核4.奖罚管理绩效指标设定的意义绩效指标设定的意义就是：通过明确一系列目标，从而保证战略总目标的实现。完成任务的量化指标责任人时限资源奖罚办法开会培训建设打仗。。。干任何事举例：团队绩效指标与个人绩效指标团队绩效指标：结果指标过程指标个人绩效指标：结果指标行为指标能力指标个人绩效指标由团队绩效指标分解而成，个人绩效指标的总和必须保证团队绩效指标的完成。团队绩效指标如何设定－－要什么就考什么MBO结果过程不同的企业企业不同的发展阶段不同的部门不同的考核周期权重分配由什么制定？由绩效管理部门统一制定团队绩效指标如何设定－－要什么就考什么MBO总体来讲，分为定量指标和定性指标或者分为：经营指标和管理指标如何寻找有效的关键团队绩效指标？KPI指标类别指标构成指标功能指标权重基本分值备注主导指标70%经济利润利润贡献能力35%35收入增长率展业能力21%21综合成本率成本控制效率14%14辅助指标30%现金流量充足率收益质量及现金控制效率9%9资产优化率资产质量9%9准备金充足率风险应对能力6%6市场占有率竞争地位6%6修正指标产品质量系数产品质量40%管理计划落实率工作质量及工作效率60%否决事项违法否决事项违规否决事项如何寻找有效的关键团队绩效指标？KPI什么是KPI？企业关键业绩指标(KPI：KeyProcess／PerformanceIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI解决了当前考核中的什么问题？模糊概念清晰化：量化，不要模棱两可：“人力资源部门要为企业的内部客户提供最好的服务”：目标客户是谁？最好服务的量化指标有哪些？精确测量对考核的重要性：KPI是衡量指标不是目标“除非你能够用数字来描述某事，否则你并未了解其实际。”－－LORDKELVIN一、量化问题（测量问题）KPI解决了当前考核中的什么问题？考核可以不要？考核可以走过场？二、强制性问题KPI解决了当前考核中的什么问题？绩效考核指标如何制定的？层层分解上下级绩效指标的勾稽关系？上下级考核不一致三、绩效指标的捆绑性问题：考核放水＝哄、骗＝害人害己副职能力的判断／KPI解决了当前考核中的什么问题？公司战略如何落实？战略层层分解到人。用数字说话。四化：简单化量化流程化行动化《执行》第三章57页：“执行者的领导们通常更为关注一些每个人都能把握的清晰的目标。为什么只有‘一些’呢？首先，所有懂得商业逻辑的人都会明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。”《执行》第三章58页：确立清晰的目标以后，你的下个任务就是简化。那些执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接。。。他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。四、建立一套战略管理的执行体系KPI特点：将公司远景、战略与各部门和个人运作相连接。与内外部客户价值相连接。（中国企业文化特征之一：功利性。为上级服务，而不是为客户服务）具有长远的意义（企业的KPI一般与战略相连，时效性很强，甚至可以用很多年。如：焦比。）少而精，可控制。（什么都考＝什么都考不到，把人考的没有特点，考成“高大全”式的英雄或完美人物。华为：8000人的研发部门只有6个指标）KPI基于战略与流程而非功能（领导满不满意是次要的，主要是市场（内外部客户）的满意度，变评人为评事）KPI的实质是什么？即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。稳准狠2/8原理变事后考核为事前牵引KPI的实质是什么？绩效考核做什么——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果KPI的实质是什么？关于KPIKPI是绩效衡量指标，不是绩效目标。绩效考核目标＝绩效指标＋衡量指标＋改进点企业需要持续不断的改进、改良，而不是推倒重来的改革－－海尔的OEC，日清日结、日必日高，每天进步一点点。实施KPI的意义和展望人力资源管理是现代企业管理的核心之一绩效管理是现代人力资源管理的核心KPI是支撑绩效管理的核心KPI是实施绩效管理的关键点•KPI在中国的现状：概念新，很时髦，但不难理解，就像OEC和“模拟市场，成本倒推”，但是很少人去实践（华为太保）•因为中国缺少执行型的企业•未来将普及的管理工具：岗位分析岗位评价绩效管理KPI素质模型KPI的实施办法？(简单办法)公司目标发展战略规划关键成功因素(CSF)关键业绩指标（KPI)企业战略的实现－－管理层次划分与各目标间的关系董事会最高主持人事业部及部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及各部门目标各级单位目标各级单位目标技术市场政府社会对手工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划KPI的实施办法？(简单办法)目标管理的SMART原则Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（可行的）Time-related（有时限的）目标SMART练习•2004年在管理人员培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•质量不合格率，必须降低到1‰•2004年销售成本不得超过50万元•你必须在半年内减肥20磅KPI的实施办法？(简单办法)可衡量的量化的目标•销售100Million•减少时间10%•赢得5个客户定性的目标•写一个市场报告•提高我的技能至某一水准仅需计算完成的百分比以时间期限或内容为判断基础KPI的实施办法？(简单办法)明确具体的意向性具体行为具体任务注重结果目标期望的结果完成的结果目标的“样子”错误的例子