企业管理制度精选

序言“忙忙碌碌”，这正是目前国内企业最佳的写照，也是“站着睡觉的人”之所以形成巨大的共鸣的环境背景。持续十多年的经济高速成长，造就了数以万计的企业，企业家们凭借着智慧与勇气，正也逐步的在实现着他们的梦想，这个梦想是立足中国、面向世界。国内大部分企业在求大的心理下，迅速扩张、同时带来的往往是资源浪费的增多及效率、品质的低下，尤其在WTO加入后，新的游戏规则，势必促使竞争者作新一轮的产业重整，这个重整也就是市场经济的竞争法则─优胜劣汰。1994年以来，厦门福友企业管理顾问的足迹遍及全国各地的企业，依据我公司的诊断：管理的滞后，及是企业普遍的现象，事实上也是众多的企业家们急于突破的瓶颈。不必讳言，国内的高级企业管理人才严重不足，企业虽意识到管理的重要性却只能依经验摸索，头痛医头、脚痛医脚，缺乏系统性、科学化。有些企业虽积极地借助欧美、日先进工业国家的管理经验，但却苦于国情不同，员工素质不一，管理方法徒凭移植，仍缺乏适用性，故易仅流于形式。行时间以来，依个人及公司顾问同仁对国内的认识与辅导企业的经验，我们认为：管理滞后的企业，其原因大致可以归纳如下：1、经营管理层缺乏科学管理、法治管理的理念。2、企业缺乏标准化(制度化)或制度化不健全。3、制度之制定未能切合企业自身的实际情况。4、制度从起草至审核、核定、导入的整个过程草率，缺乏严格的“立法”态度。随意性的制度在实施时，势必导致相关单位配合性差。5、制度的执行缺乏管理控制、办法落实。6、随着外部环境及自身条件的改变，制度缺乏适时的调整。以上这些是企业在制度的制定、导入及落实时最为常见的问题，也是企业从人治过渡到法治，成功与否最重要的关键。2000年年初，福友发行了一本《企业管理表格精选》，发行以来获得全国企业强烈的回响，既然强调的是精选，就是代表着去芜存菁，尤以本公司长年在国内从事企业管理的辅导顾问工作，能结国内企业的实际情况来设计。作为《企业管理表格精选》的配套工具书《企业管理制度精选》，从调研到设计，我们投入了更多的心力，更是把从事管理顾问累积的经验大公开，期冀能对国内的企业在管理制度建设方面有所助益。本书仍秉持福友书系的风格：简单、直接、有效。企业使用时参考提供的架构与内容，再针对本身的实际情况做些调整，应是更为有效。本书由韩展初先生、郑黎阳小姐、叶香小姐及我个人通力合作得以完成，另外，帮忙录入排版的陈茹婵小姐也很辛苦尽心，我对他们说我很满意，除了感谢他们，也推荐给企业的管理者们。林荣瑞2001年9月二厦门前言制度的制定与导入1制度制定与导入之必要性(1)制度制定的意义随着中国大陆改革开放的逐步深化，越来越多的企业认识到，只有追求现代化、科学化的经营管理模式，才是获得生存、赢得成功的策略。那么，何为现代化、科学化的管理模式呢？简单说，就是管理规范化、标准化，及应用科学的管理工具。分析国内企业现状，管理混乱的原因，可能有下一种情况：①缺乏标准化，即制度不健全②制度不适用，没有切合企业自身实际情况的制度；③制度未能获得有效的执行。制定健全、适用的企业各项管理制度，即将企业内各项作业予以规范化、标准化，这将给企业的经营管理带来下列积极意义：①各项工作方法有依据可循；②各项评价方法有标准可循；③提升各项作业效率；④确保工作品质良好；⑤提升员工的工作士气；⑥明确各项工作权责；⑦建立公司良好形象；⑧形成独特的企业文化。本书系统、全面地列示企业中的各项经营管理制度的范例，简明、浅显，实务性、可操作性强。企业界相关主管可以轻易、便捷地找到所需要的参考制度，如能根据本企业的实际状况加以适当修订，将获得更多的收益。(2)制度导入的重要性制度对企业相当重要，然而，有些企业制度也颇为健全，细细看来也相当贴切自身状况，但管理绩效始终不彰；还有不企业虽说规范的制度不太多，但是经过多年的经营，也有一些约定成俗的做法或规范，然而始终流于形式，未能有效发挥作用；更有相当多的企业，制度很多，但缺乏系统洞越多。分析上述状况的原因，可以归结为下列情形；①缺乏专门的部门或人员来建立规章制度，往往导致制度不合理或互相之间缺乏连贯性、一致性；②制度的建立过程过于草率，从制度的拟定到发布实施，在程序上与做法上不够严谨，考虑不够周到；③制度的实施未受到正确的引导、有效的监督、适当的控制，流于形式。因此，制度的导入显得举足轻重、意义重大。下面提供的制度导入的程序，协助企业有效推动各项管理制度。该程序看似复杂，但是实用、有效。2制度导入程序(1)前言制度作为一个企业营运管理的共同规范，也是维持一个企业稳定发殿的重要基础。然而制度的设计是否适当、周全，导入实施的方法是否正确，执行是否彻底或持续乃至最终形成一种工作习惯，也是这套制度成功与否的关键。(2)导入程序见【附件】《制度导入程序图》(3)程序说明①需求提出企业的运作，可规划成几个大系统，再把大系统展开成不同的子系统，由点到线构成面。②设计作成线性的系统，一般由企业内的企划部门负责，或指定专职人员负责制定初稿，或委托专业的管理顾问公司协助。③审核认可(A)由公司高层及相关部门人员进行审核或修订。(B)审核后呈公司总经理或总经理授权人批准认可。④登录、建档(A)经认可后之制度，交指定部门（文件管理部门）。(B)由指定部门（文件管理部门）进行编号及登录，复印必要的份数加盖受控章（红色）后，发放有关部门（文件分发要有签收记录），原件由指定部门存档。⑤实施前之准备（A）经认可后之制度，经办部门应于实施前先做好准备。（B）准备项目包括使用表单、物品，及有关人员的说明。⑥布说明(C)经办部门取得认可后之制度，应决定发布日期及实施日期。(D)制度实施前要召集相关的人员加以发布，并就制度进行说明及做必要的教育训练。⑦实施制度生效之日起，严格按制度规范执行。⑧核实施状况制度发布后是否被正确执行或能否持续执行，关键在于稽核作业能否跟上。(A)稽核方法：使用查核表，定期稽核或随机抽样稽核。(B)稽核人员：负责该制度推行之人员。除稽核人员外，最好能配置督导人员。(C)稽核时间：重要的、实施较难的，追踪时间为1年，其他为6个月。(D)稽核结果：每次稽核后，将要求改善之项目当日通知(口头或书面)有关部门加以改善。⑨定期修订、检讨、改时、完善(A)定期由有关人员召开检讨会议，研讨改时措施，并将评估结果予以公布。(B)经重新审核、认可后发布、实施。(4)原则要求①每一具体系统(如生产系统、品管系统)制度的制定、展开及推行，公司都应成立相应的专案推动小组加以配合，并由专人负责，以达到较理想的效果。②推支动小组(teams)应是与推行制度有关的中高阶人员，及负责规划、制订、审核、推动与控制的人员所组成的功能小组。制度导入程序图NOYES需求提出制度设计审核认可登录建档前期准备发布说明教育训练实施稽核评估、检讨、改进定期修订、完善第五篇生产管理A生产管理组织B新产品开发管理制度C生产技术管理制度D生产计划管理制度E设备工装管理制度F安全生产管理制度生产管理系统和各部门的关系生产经营业务部生管部资材部采购部业务部开发部生技部接单与出货管理需求预测生产计划物料计划库存管理技术资讯管理采购计划制造计划A生产管理组织1总则资材部品管部制造部收货发料管理制程管理品质管理成本管理交期管理1.1.制定目的(1)为成成公司生产目标，依据分工合作的组织原则，将涉及生产系统动作的各部门之组织形式予以明确。(2)使生产系统各部门之职责更为明确，并发挥各自的专长，使生产系统动作顺畅。1.2.适用范围公司内与生产系统动作相关之部门。1.3.权责单位(1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。(2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2生产部门组织形式2.1.定义本公司生产部门系指负责本公司产品之生产计划、生产技术、工程技术、品质管制、产品制造、现场管理、仓库管理及采购业务等工作事项的各职能部门。2.2.组织层级设置2.2.1总经理总经理负责本公司生产经营管理之全面性工作，除重大事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。2.2.2副总经理公司依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名，技术副总一名。2.2.3.部公司各职能部门，以“××部”称之，各部门设置经理一名，需要时可以设置副经理若干名，协助经理工作，经理之直接上司为副总经理。2.2.4.课(车间、科室)公司各部内，因工作内容、性质不同，可以设置若干课(或称车间、科室)，各课(或车间、科室)设置课长(主任、科长)一名，需要时可设置副课长(副主任、副科长)一名协助课长(主任、科长)工作。2.2.5.班(组)公司各课(车间、科室)，视工作分工需要，可以设置若干班(或组)，也可以直接分工至各课(科)员，各班(组)设置班长(组长)一名。2.3.组织设置(1)设立生产副总经理一名，下辖生管部、制造部、采购部、资材部。(2)设立技术副总楷理一名，下辖开发部、生技部、品质部。(3)设置生管部、制造部、采购部、资材部、开发部、生技部、品管部。(4)生管部下设计划课、物料课。(5)制造部下设制造一课、制造二课、制造三课、制造四课。(6)采购部下设国内采购课、国际采购课。(7)资材部下设原料课、半成品课、成品课、物品课。(8)开发部下设开发一课、开发二课。(9)技术部下设工艺课、设备课、工程课。(10)品管部下设品检课、品保课。2.4.组织架构参见以下《生产系统组织架构图》3附件【附件】EA01-1《生产系统组织架构图》生产系统组织架构图总经理总经理室销售副总经理生产副总经理技术副总经理行政副总经理生管部采购部资材部制造部计划部物料课国内采购课国外采购课原料课半成品课成品课物品课制造一课制造二课制造三课制造四课开发部生技部品管部开发一课开发二课工艺课设备课工程课品检课品保课1总则1.1.制定目的使公司内生产系统各部门明确工作职掌，在处理业务事宜时有所遵循。1.2.适用范围生产系统各部门之工作事务，除另有规定外，均适用本规章。1.3.权责单位(1)总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2.组织形式2.1.定义本规章所指的生产部门系指依《生产部门组织办法》所设置之部门及其所辖课(车间、科室)、班(组)。2.2.生产部门组织依《生产部门组织办法》，本公司所属之生产部门包含下列部门：(1)生管部(2)采购部(3)资材部(4)制造部(5)开发部(6)生技部(7)品管部3.工作职掌3.1.生管部(1)年度生产计划(A)年度负荷计划。(B)年度物料计划。(C)年度委外加工计划。(2)生产计划管理(A)月产能负荷分析。(B)月度生产计划安排。(C)月物料需求计划。(D)周生产计划、日生产目标制订。(E)计划变更管理。(3)生产时度管理(A)生产进度安排及控制。(B)生产进度追踪及差异分析。(C)生产负荷分析与产能平衡。(D)物料追踪、稽查。(E)交期异常处理。(F)产销、交期、品质等事项协调。(4)物料控制(A)物料请购作业。(B)生产物耗控制、管理。(C)委外加工物料管理。(D)委外加工进度追踪。(E)客户提供物料控制。(5)其他上级临时交办的事项。3.2.采购部(1)计划工作(A)采购计划之制订。(B)采购预算之编拟。(C)采购制度之建立。(D)采购方式之确定。(2)协力厂商管理(A)协力厂商开发。(B)协力厂商调查。(C)协力厂商价格评估、确定。(D)协力厂商产量、交期、物料的控制。(E)协力厂商品质问题处理。(F)协力厂商用料与费用的结算。(3)供应商管理(A)供应商开发。(B)供应商调查。(C)询价、估价、比价、议价及订价。(D)供应商产量、交期的控制。(E)供应商进料品质、数量之异常处理。(F)请款、付款之整理、审查。(4)国际采购业务(A)国内国际采购市场调查、比较。(B)国外样品、赠品、零件等进口事项。(C)国外采购物料进口事项。(D)国外进口物资申请登记及存料申报事项。(E)国外采购物料品质、数量之异常处理。(5)其他上级临时交办的事项。3.3.资材部(1)仓储管理(A