海尔财务管理经验介绍

海尔财务管理经验介绍赵艳涛2009年6月21日目录●海尔基本情况和管理创新情况◆全面质量管理：从砸冰箱到高价策略◆日清日高的OEC管理模式◆流程再造：“市场链”业务流程再造◆流程再造深化：人单合一●海尔财务管理◆海尔财务管理框架和职能◆“市场链”业务流程再造下管理会计应用：SBU损益表◆资金管理：努力实现运营资本为零和现金流动做到日控◆成本管理：标准成本系统和TDR降成本项目管理◆费用管理：以合同、协议为原始单据进行控制◆财务管理信息化：财务数据运转高速公路(打造财务“芯片”)◆全面预算管理：企业发展战略与财务战略规划下的滚动预算◆内部控制：财务监控向业务领域的延伸●我公司财务管理借鉴思考◆SBU报表应用思考：利润中心和成本中心的延伸◆财务组织：市场链流程思想借鉴，打破模块间壁垒◆成本管理：标准成本应用，价格评审和成本结算的统一◆信息化管理：分析和决策系统信息化，预算管理信息化一、海尔基本情况海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品，同时涉足物流、制药、金融、房地产等行业。2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元，是世界第四大、中国第一大白色家电制造商。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔从1984年“砸冰箱”发展到现在，经历了名牌战略阶段、多元化发展阶段、国际化发展阶段和全球化发展阶段•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•从海尔的国际化到国际化的海尔市场全球化多元化增强竞争力狠抓质量创名牌品牌全球化•人与定单的第一竞争力合一1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年)多元化发展战略阶段1998.12-2005.12(7年)国际化战略阶段2005.12－全球化品牌阶段（一）全面质量管理：从砸冰箱到高价策略：质量求胜阶段，观念彻底，技术基础过硬砸冰箱：1984年，张瑞敏，35岁，从电器公司副经理来到海尔（时称青岛电冰箱总厂），之前一年内已连换了三个厂长。发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了，作为福利。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，很多职工砸冰箱时留下了眼泪。--有缺陷的产品就是废品。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！转变员工的质量观念入手，采取持续的狠抓质量的措施和机制。管理制度，最主要一条：不准在车间随地大小便。质量过硬的技术底子：从德国利勃海尔引进生产线，当时最先进的技术。质量过硬下的价格策略：1989年，全国市场疲软，杀价最多达50%，海尔独自宣布上扬10%。风险很大，但结果是热销，许多地区脱销。与此对照，降价的冰箱仍有大量积压，许多厂因此破产、垮台。（二）多元化发展的管理基石：日清日高的OEC管理模式“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。“OEC”即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。OEC管理法的三个基本框架目标体系、日清控制体系有效激励体系OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律Safety安全Houmuch数量Houmuchcost成本When进度How方法Who责任人Where地点What标准Why目标区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理D实施P计划C检查A螺旋上升OEC管理工作方法模型姓名：岗位：编号：考核人：审核人：产量型号272829303112345678…计划实际完成计酬质量废品价值其它工艺纪律管理手段——3E卡制三E日清工作记录卡1OEC管理法的构成——日清控制体系日清的程序：自下而上的报审：组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。自上而下的复审：日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。OEC管理法的构成——有效激励体系激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件，将分配激励（特别是针对人多种需要的多种形式的激励方法）与各项工作效果紧密结合起来，是海尔管理得以落实到位，持之以恒的关键所在。海尔在激励政策上坚持的原则：公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，三工并存、动态转换。要有合理的计算依据：如“计点工资”工资从12个方面，半年时间测评和瞬时控制机制测评相结合，根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，与效果挂钩。更多地采用及时激励的方式：质量价值券手册中整理汇编了所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励。日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。日清管理模式思考是一种繁琐的管理模式，费工夫的管理方式；看起来是一种原理简单的管理方式把计划、实施、绩效浓缩到天的管理方式，三E，每人、每事、每天。思考：海尔靠什么做到企业老大。张瑞敏说：外人为什么搬不走，因为它太枯燥、太认真、太辛苦。说白了，是一种坚持基本方法的去做事情的不辞劳苦的精神和机制。（三）国际化发展阶段的管理创新：海尔业务流程再造：市场链流程再造一、业务流程再造：也叫企业再造，90年代初开始在西方颇具影响的商业思想，认为在当今时代，三种力量即3C，顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）使得传统的组织结构和运行流程存在严重弊端，需要流程再造。传统组织和流程：和先期的劳动分工理论适应，企业以“大量生产为中心”，强调精细分工，使得整体工作分解的支离破碎，组织和模块之间隔阂，难以对市场变化及时和有效反应，从而造成工作效率低下，老态龙钟。含义（目标）：对流程根本重新思考，彻底翻新流程，使成本、品质、服务和速度获得戏剧性改善：生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和收入均提高40%。现状：今天70%以上的企业流程再造失败了，但成功的企业通过再造焕发生机。二、海尔的业务流程再造：从1999年开始，2005年结束，据反映来说是成功的，再造出了“海尔市场链同步流程”。1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机与分供方与竞争对手与经销商上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的是为其定制与竞争对手由竞争变为竞合；资源互换，优势互补，双赢发展3■要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁？■海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙，共同面对用户。案例：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合找清病因找准方法2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）--流程再造要先搞清楚要什么■寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信；■AS-IS不清楚就设计TO-BE，越设计越出大问题；■不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱；■即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越将简单的问题复杂化很容易，反之却很难企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高案例：4、S级SBU的现状调研把握时机3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷■海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。■流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。■海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。市场链流程模型海尔市场链同步流程模式流程再造架构简介市场链流程特征一、以流程再造为核心：重新设计和整合，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织机构扁平化，信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。1、原组织和流程：事业部2、新组织和流程：核心组织流程：商流推进本部、物流本部、资金流推进本部、海外推进本部等3、流程型组织的衔接和协调：设置若干特殊岗位进行咬合：产品经理。二、市场链下流程体系关系（契约）：以订单为凭据。市场链再造的“红线”是订单的流转，商流本部创造和获取客户订单开始，根据生产、采购、物流、研发等业务流程分解成一系列的内部流程订单，流程之间以订单为凭据形成市场契约关系。以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现三个零为目标（零距离、零库存、零营运资本）三、市场链下流程体系关系（利益机制）：SST，即索酬、索赔、跳闸。市场链流程下的组织和人：市场链经营的主体，即SBU机制，每人都是经营者，每人都是老板。价值分配市场化。把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展三、以It和OEC管理为平台：bsb,csc（四）人单合一和T模式：市场链流程再造的发展一、含义：人和订单的统一，产供销、人财物统一以订单为纽带，实现人码、单码和物码的“三码合一”，贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。研发：创造定单‛时要‚人单合一‛。这里的‚人‛，就是型号经理；‚单‛，就是要有领先于市场上其它产品的新品不断上市。销售：获取定单‛要‚人单合一‛。产品经理等市场营销人员，都要去获取满足用户需求的定单。生产、采购、物流：执行定单‛时同样要‚人单合一‛。质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑二、对营运资金管理的意义：“三码合一”，贯穿于应付款，原材料、在制品、产成品、应收帐款资金流转过程，实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期。三、人单合一不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率