浅谈企业开展自主管理活动1

浅谈企业开展自主管理活动2014年7月30日第一部分：活动概述第二部分：活动程序第三部分：常用工具第四部分：如何推进第一部分：活动概述一：活动的起源与发展1962年日本首先开展QC小组活动；1976年日、韩、中台联合召开“第一次QC活动”国际会议；1978年中国企业开始推进全面质量管理和QC活动。二、活动的目标与形式自主管理是指员工围绕公司生产经营总目标和现场存在的难点、重点问题、自发自愿为原则，结合组成小组，运用科学的管理方法和专业知识，以某一规范的模式为完成课题、发表成果而进行的团队活动。三、活动的特征七十年代末，八钢开始了自主管理推进活动。自主管理不断融入员工参与企业管理和群众性合理化建议等经验，形成了八钢自主管理活动的特点。四、八钢自主管理活动的发展历程时间（年）发展阶段主要内容1979学习试点阶段组织技术骨干到其他企业学习，参加新疆自主管理成果发布会活动，收集相关资料等。1980-1997普及、推广阶段1980年首次召开了自主管理成果发布会，1995年参加冶金质协自主管理成果申报。1998-2000建章、建制阶段1998年首次取得全国自主管理成果奖，自主管理活动进入有序状态。2001～纳入公司创新体制自主管理活动纳入公司创新体系。五、自主管理活动在公司所处位置科技创新六西格玛项目自主管理活动合理化建议纳入基础管理计划值管理目标自主管理基础作业长制中心标准化作业准绳设备点检定修制重点六、自主管理活动的流程组成小组发布材料总结按程序活动课题登记课题组长辅导员小组成员PDCA循环方式Word一张纸分厂级厂部级公司级公司外七、小组活动的特点1、自主管理是在自己工作范围内，自愿组成的小组，一般以班组为单位；2、根据公司的方针目标和共同关心的问题，自主寻找课题与问题；3、运用“科学管理方法”和“专业知识”来研究解决问题；4、强调在有技术指导和支持下，全过程自主完成课题并发表课题。八、小组活动的原则“小”提倡小课题、小项目、避免追求无力完成的“大而全”课题；“实”活动目标明确，措施具体，方法适当，活动扎实，效果明显；“活”活动形式灵活多样，对小组成员有吸引力；“新”思想观念、活动形式、成果总结、发表等要不断创新，不墨守成规。九、活动的作用1、开发智力资源，挖掘员工潜力，提升员工科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题能力、促进员工岗位成才；2、有利于改善人际关系，增强相互间的团结协作精神；3、给小组提供了一个展示成果的平台，使员工和部门的工作业绩得到肯定；4、实现全员参与管理，以改进质量水平，降低消耗等；5、提高用户满意度。十、活动的奖励1、自主管理活动完成奖（各单位）；2、自主管理活动成果奖（公司）；3、自主管理发布奖分厂、厂部级；公司级；公司外；4、纳入公司科技创新推进奖。第二部分：自主管理活动程序一、自主管理活动管理技术1、遵循PDCA循环（四阶段十个步骤）P（Plan）计划阶段六个步骤选择课题、现状调查、设定目标原因分析、确定主因、制定对策D（Do）执行阶段一个步骤按对策表要求进行实施C（Check）检查阶段一个步骤针对策表目标检查实施效果A（Action）处理阶段二个步骤制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算。2、以事实为依据，用数据说话•选课题；•找问题症结；•定目标；•查主要原因；•采取对策；•活动效果。3、应用统计技术•统计目的：运用统计技术进行数据的整理、分析；•取样方法：全数检验、随机取样等；•统计工具：“老七种工具”、“新七种工具”4、课题类型•解决问题型：现场型、服务型、攻关型、管理型•科技创新型①现场型：以班组和工序现场的操作工人为主体组成，从稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗，改善生产现场为目的，活动范围在生产现场。特点：选择的活动课题较小、难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。②攻关型：由管理干部、技术人员“三结合”组成，以解决技术关键为目的。特点：课题难度较大，活动周期较大，需投入较多的资源、技术、经济效果明显。③服务型：由行业中的辅助人员和服务人员组成的小组，以推进服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围在服务现场。特点：活动课题较少，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。经济效益不一定大，但社会效益比较明显，甚至会影响社会风气的改善。④管理型：由管理人员组成，以提高管理工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理效率与水平为目的。特点：选题有大有小，课题难度也不同，效果差别也较大。④创新型：以管理人员和技术人员为主，运用新的思维方式、创新的方法，开发新品种（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标，创造更具魅力的质量和周到的服务，以满足顾客的需求，提高竞争力。特点：需解决的课题及达到的目标是从未发生过的。选择课题现状分析对策实施要因确定设定目标原因分析制定对策效果检查标准化总结和下步打算达到目标YesPDCANo现状调查要为目标值的确定提供充足的依据二、“问题解决型”自主管理活动的具体程序*自定目标值的课题活动程序选择课题设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查制定巩固措施目标可行性分析是否达到目标制定下一次课题YesNoPDCA由于课题和目标值都是指令性的，就不需先进行现状调查，应对目标的可行性进行分析。*指令性目标课题的活动分阶段、步骤开展活动—小组概况（或小组简介）：•课题类型：—现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型•小组名称：常规以作业区或班组+QC小组；•组成分工：工艺管理、设备管理、现场管理、安全管理、设计制图、程序编制、技术指导、现场跟踪、效果检验等等。1、选择课题（1）课题来源：①指令性课题：上级部门向小组下达的指令课题；②指导性课题：上级部门向小组推荐的一批可供选择的课题；③自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题；•针对上级方针目标在本部门落实的关键点；•针对现场及小组本身存在的问题；•针对顾客（上下工序）的投诉和抱怨。注意事项：课题宜小不宜大“小”①易于取得成果，活动周期短，能够更好地鼓舞士气；②大部分对策都能由本小组成员自己来实现，发挥小组成员的积极性；③大部分是在本小组的生产工作现场，是自己身边存在的问题，取得成果后自己（或本区域）受益，更好地调动小组成员的积极性；④容易总结成果，在发表的10-15分钟里能够将活动时所动的脑筋，所下的功夫、克服困难的毅力充分表达出来，对其它小组更有启发。（2）课题名称——“实”一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；选择能以特性值来表达的课题名称。如：1、缩短120TON转炉冶炼周期；2、降低120TON转炉终点「O」;3、降低120TON转炉钢包出钢温降；4、提高RH浸渍管寿命；5、降低中厚板向板坯角裂发生率；6、提高板坯连铸综合收得率等等。①加“大帽子”、口号式“彻底解决”一网打尽“创世界一流”“通过TS16949的认证”②手段+目标（效果）“提高板坯拉速，增加炼钢产能”“采用TD上水口吹Ar，解决水口结瘤”“提高直上比例，降低炼钢成本”③难于用特性值表达的课题：“实现八钢网上跨地域工程质量管理”“实现八钢产品质量计算机过程控制管理”纠正（3）选题理由“实”直接明确选择此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景，要简洁，尽可能用一些量化的语言加以描述。避免假、大、空与课题无关•选题要具体、明确直截了当，提出存在问题，避免空洞模糊；•不要把课题背景、企业概况、产品介绍、工艺流程等内容放在选题中；•不要在选题中分析原因。a折线图在选题理由中的应用实例车间质量指标××产品机加工不合格品率本部门问题点2009年1-4月××产品机加工不合格品率实际情况××产品月平均不合格品率为1.3%超过质量指标1%的要求1.291.521.191.240121234月份％2002年平均1.3%指标1%小组选题降低××产品机加工不合格品率B排列图在选题理由中的应用实例厂部要求生产过程各类事故频发、影响产能完成，要求事故停产时间15%分厂存在问题2009年1-10月各类事故停产时间排列图从排列图中看出设备故障占总产量65.79%课题选定降低因设备故障事故引起的停产时间2500600400200100050010001500200025003000设备事故操作事故工艺事故生产事故其它事故20%40%60%80%100%C、控制图在选题理由中的应用实例上级方针改善生产过程中的失控现象本部门问题点本月浇注温度出现不稳定从X-R控制土中看出位置及分数程度上都出现了异常。课题降低或消除中间包浇注温度超标2、现状调查‘（自定目标课题）目的：找出问题的症结，掌握问题严重到什么程度，为确定目标值提供依据。承上（选题理由）启下（目标、原因分析、效果检查）步骤：1）找出问题症结：收集数据、进行分析。2）目标设定依据：根据数据计算分析等，导出目标值。注意事项：（1）用数据说话：*客观性：防止只收集对自己有利的数据；*时间上约束：要收集最近时间的数据；*可比性：改进后能反映出变化过程。（2）避免分析原因（3）要在现场观察、跟踪掌握第一手资料，要多层次对数据展开分析，找出问题的症结所在。分层方法：①按时间区分：年、月、日、班次等；②按地点区分：岗位、工地等；③按症状区分：缺陷种类、特性、状态等；④按作业区分：生产线、设备、操作者等。（4）掌握现状与课题目标之间关系，为制定目标提供依据。目标值设定的依据，还可按以下方法进行分析：①参考上级下达的指标或标准的要求、顾客提出的需求等；②通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都相当的情况下，与同行业已达先进水平的企业进行比较（对标），制定出能够达到该水平的目标；③通过与自身历史曾达到过的最佳水平比较；④通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算能达到的水平。3、设定目标要把问题解决到什么程度？为效果检查提供依据。常用工具柱状图、折线图设定目标注意事项（1）目标与课题问题相对应，为效果检查提供依据；（2）目标要明确、量化；（3）目标值不必全部罗列，从属目标值在效果检查时连带说明。•目标值设定的水平1）目标值要有一定挑战性；2）目标值应是预计通过小组的努力可以达到的；3）如果现状与上级下达的指标或工艺设计要求相差很大时，可以将上级目标或工艺设计要求作为小组的活动目标值。注意•指令性目标课题没有现状调查步骤，但在设定目标后要进行目标可行性分析，在分析过程中必须罗列大量数据进行分析（按层次分析）找出问题症结，并说明目标能否实现。注4、原因分析分析原因是小组活动的重要一环，小组成员要以头脑风暴式拓宽思路，集思广益、寻找收集产生问题的全部原因。（1）分析原因应做到：①针对问题的症结分析原因；②展示问题的全貌，不受原有经验束缚；③分析原因要彻底，不断问“why”，要针对结果，把原因一层层展开分析到可以采取对策为止；④要正确、恰当地选用工具。机第一层原因第三层原因第二层原因果因要求原因分析到末端（可直接采取对策）（2）原因分析常用工具：因果图、系统图、关联图三种图示方法的运用系统图—表示某个质量问题与其他组成要素之间的关系，即相互之间有因果、逻辑与顺序关系主题子要素组成要素主要类别关联图—把几个或一个问题和涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。分为：中央集中型、单项汇集型、应用型表现形式：问题中间环节末端因素或关联因素问题部分：在图中箭头只进不出的部分；中间部分：在图中箭头有进也有出的部分；末端部分：在图中箭头只出不进的部分。5、确定主要原因：运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提高依据。（1）确定主要原因三个步骤：①把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来；②识别出不可抗拒的因素或超出小组能力范围的因素，该类因素不作为主要因素进行解决；③对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题的主要原因。（2）确认主要原因的一般程序末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得客观数据与标准相比较符合标准是要因非要因YesNo