玉溪红塔集团公司全面预算管理

实施全面预算管理——玉溪红塔集团公司2003年，玉溪红塔在止住生产经营连续下滑的基础上初步实现了恢复性增长；实现税利共计129.22亿元，比2002年增加8.3亿元，同比增长6.9%，其中：实现利润33.25亿元，同比增加3.92亿元，增幅为13.4%；实现税金95.97亿元，同比增加4.38亿元，增幅为4.8%；集团单箱综合税利8162.98元，同比增加259.98元/箱，增幅为3.28%（按工商分家后口径统计）。呈现出恢复增长的良好势头。一年来，红塔在国家局、云南省委市政府及有关上级部门的领导下，特别是2002年初，国家局领导、省委市政府领导多次赴红塔调研指导工作，指出了红塔在思想观念、产品研发、基础管理、内部机制、人员素质等企业存在的“五个不适应”，并高瞻远瞩地提出了相应的“五个切实加强”的整改措施。围绕这一中心，红塔新一届班子把工作重心调整到“以主业为主”的方向上来；强化“以财务管理为核心”的各项基础管理工作；提质创新，转变观念，锐意改革，取得了显著的成效。2003年红塔进一步深化改革，推出一系列改革举措：一是劳动人事制度改革达到了减人增效的目标，干部职工有了强烈的忧患意识、危机意识和竞争意识，思想观念有了很大转变。二是加大科技研究开发力度，提高卷烟科技含量。所推出的新红塔山、铂金“阿诗玛”等新品市场反映良好。三是加快信息化建设，建立科学、规范化管理体系。四是适应行业改革发展，积极实施走出去战略。以品牌合作基本形式，加强与销区的多种合作方式。通过股权调整，控股海南红塔公司，与辽宁省沈阳、营口烟厂联合重组，以此实现规模、品牌同时扩张，主业核心竞争力增强。五是非烟产业健康发展。下面分三个部分，介绍红塔集团全面预算管理实施情况及实施过程中的一些体会：一是红塔预算管理的流程、全面预算管理体系的构成；二是预算的制定和预算的控制；三是在实施全面预算管理实施过程中的一点认识和体会。一、预算管理的流程及全面预算管理体系的构成：玉溪红塔烟草集团从2000年度开始实施企业管理信息系统工程，特别是企业建立ERP系统后，在整合企业业务流程的同时，构架了相应的信息平台，真正实现了企业信息流、物流、资金流、价值流、业务流的有机集成和信息资源的共享，为企业实施企业管理信息系统工程提供了更为精确、快捷的技术平台。在此基础上集团根据国家局对烟草行业全面预算管理工作的布置和要求，结合企业实际情况，制定了《玉溪红塔烟草集团全面预算管理制度》，并从2002年第四季度开始实施全面预算管理，通过一年多的实践，企业的全面预算管理工作与ERP系统的建设逐步形成了相辅相成、相互促进的良性循环。2003年度，集团物资采购成本同比降低9229万元；产品制造成本同比降低2.68亿元；三项费用同比降低7643万元。1、预算管理的流程制定玉溪红塔集团全面预算管理制度及预算编报实施细则；建立预算管理的组织架构—预算管理委员会及职能部门；根据企业的经营目标，结合系统功能，编制企业年度预算；经预算管理委员会和董事会审定的企业预算，以文件的形式下发执行，同时在系统中进行预算的下达；利用系统的集成功能，在业务发生的同时实现预算的冲减；信息资源的共享可以实时反映预算的执行情况，建立预算定期报告制度；严格规范预算调整的范围、调整程序和调整权限，确保预算控制的力度；预算执行情况的分析和考核；2、预算管理体系的构建如图所示，企业全面预算管理体系分为经营预算和管理预算两部分，经营预算是企业高层次的全面预算，以较为综合的财务指标为主，主要通过IP集成计划管理模块来获取企业年度的经营目标和经营成果测算资料；管理预算则包括部门费用预算、资本性支出预算、物资采购资金预算、产品制造成本预算。经营预算是一种预测性的预算，而管理预算则是一种控制性预算。二、预算的制定和预算的控制2002年初，国家局领导、省委市政府领导多次赴红塔调研指导工作，指出了红塔在生产经营等工作中存在的“五个不适应”，其中，在基础管理不适应一项中，一针见血地指出了红塔生产技术指标不高；制度建设不健全，没有建立实行烟用物资公开招标、比质比价的采购制度；财务管理薄弱，成本意识淡薄三方面的不足。两年来，红塔紧紧围绕预算的制定和预算的控制这一中心，针对以上工作中的不足，励精图治，奋发图强，对产品制造成本、物资采购、部门费用和资本性支出等方面进行控制管理，取得了显著成效。主要指标如下：738箱/人，同比增长102.8箱/人，全员实物劳动生产率454.8箱/人，同比增长75.4箱/人；卷烟单箱成本同比降低129.57元；卷烟成品率98.4%，卷烟质量抽检合格率98%，同比均提高0.2个百分点;单箱耗叶32.9公斤，同比降低0.8公斤；单箱耗盘纸3123.1米，同比降低87.7米;单箱耗嘴棒8529.9支，同比降低14支；单箱耗电39.3kw·h，与去年同期的38.6kw·h上升0.7kw·h；单箱耗煤16.3kg，比去年同期13.4kg增加2.9kg,能耗不降反升的主要原因：一是制丝生产工艺改造，增加真空回潮，蒸汽用量同比增加近三分之一；二是设备改造、调试期间，单箱能耗上升；三是出口烟丝和内销烟丝产量增加，但计算单箱耗能时并未扣除；四是动力设备已运行七年，进入大修阶段，设备效率受到影响。在物资采供工作中，在对大部分辅料进行招标、比质比价采购的基础上，加强辅料国产化进程，对不同档次的卷烟调整使用相应档次的辅料；继续推进资质认证采购，引入供应链管理理念，加强库存管理，降低库存占用资金，年底库存占用资金比上年降低8000万元。由于各项基础管理工作的加强，2003年三项费用比去年同期降低3242万元，可比口径降低1.23亿元，物资采购成本降低9229万元，原辅料消耗节约6076万元，修理费用降低5881万元。卷烟单箱成本2950.2元，较2002年单箱成本3079.81元下降129.57元，可比产品成本降低172.64元，超额完成了去年职代会提出的卷烟成本控制在3000元以内，即单箱可比成本降低79.81元的目标。通过几年的努力和完善，目前红塔已建立了预算的编制及执行过程中的控制管理流程和体系：A、经营预算◆各职能部门按照IP集成计划流程在系统中编制下一年度的业务计划、成本中心费用计划；◆运行IP集成计划功能模块，编制下一年度企业经营目标预算；◆根据企业不同经营目标，可编制并保留多个版本的经营预算；B、管理预算：对于卷烟制造过程中相关的制造性部门主要采用标准成本管理办法进行成本控制和考核，对于管理、经营部门及个别的生产性部门则采用部门费用预算的方式进行成本的管理和控制。下面就生产成本、物资采购、部门费用和资本性支出预算及控制几个方面的控制管理做介绍：1、产品制造成本预算的编制及管理◆制定玉溪红塔集团卷烟制造标准成本管理办法及标准成本考核实施细则；◆标准成本管理委员会审定下一年度原辅料、五金备件的标准价格；◆标准成本管理委员会审定下一年度物耗及费用定额；◆运行系统成本评估功能，获取下一年度各种半成品、成品物料的标准成本；◆系统按机台、产品提供实时的物料消耗报表，财务部按周编制标准成本完成情况报表；◆财务部按月编制标准成本执行情况考核报表，汇同相关部门对执行差异进行认真分析，由人力资源部执行考核结果；2、物资采购资金预算的编制及控制◆根据产品生产计划、产品BOM（物料清单）及下一年度的物料标准价格，运行MRP产生企业的年度物料需求计划及物资采购资金预算；◆根据集团的物资采购管理制度，物资采购实行招投标管理和比质比价采购；◆物资采购价格超过标准价格10%，则采购部门必须分析差异，查找原因，否则不能办理入库手续；◆采购部门在制定采购定单的同时就占用采购资金预算，而不是在实际支付时才冲减预算，以确保采购物资款项的支付；◆系统提供实时的采购资金预算及实际执行情况对比报表；3、部门费用预算及资本性支出的编制及控制◆按部设置基金中心，做为预算编制和控制的基本单位；◆部门预算管理员在系统中编制成本中心费用计划；◆集团预算管理员对审定的成本中心费用计划进行预算下达，根据管理的需要，系统可以按照比例或固定金额采取一次或多次的方式下达预算；◆科研开发项目及预算由科学技术委员会论证、初审后提交预算管理办公室，报董事会审定；◆广告宣传费、促销费用及业务招待费预算由集团广告、宣传、促销及业务招待费管理协调领导小组进行初审后交预算管理办公室，报董事会审定；◆基建技改、大中修理项目及预算由总工程师召集相关职能部门—工程技术设备部、专家论证后提交预算管理办公室，报董事会审定；工程部在系统中维护项目的总预算及年度预算，并根据工程项目明细机构将预算分解到各个子工程（WBS元素）上；◆其他费用由预算管理委员会进行初审、平衡后，报董事会审定；◆业务部门及项目在发生领料业务或财务付款计帐业务时，系统自动检查可用预算并在业务发生时自动冲减预算；◆系统提供实时的项目预算和部门预算与实际执行情况对比报表，财务部按月编制预算完成情况分析报告；◆预算执行到90%及95%时系统会有预警提示，超过预算的仓库发料业务及财务报销计帐业务无法实现；特殊需要追加预算的业务，按企业预算追加流程进行。三、在实施全面预算管理实施过程中的一点认识和体会。1、全面预算管理是一种系统管理，它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用；全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。一方面，全面预算管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。因此系统性的全面预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。2、全面预算管理是一种战略管理全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略，红塔集团针对行业的特点和企业的实际，选择了以目标利润为导向的全面预算管理模式；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。例如，市场变化与战略目标之间的矛盾，企业现实能力（资源）与实现战略目标的愿望之间的矛盾等，通过预算的编制和运行，这些矛盾可以明朗化。并且通过市场机制的引入，尽可能协调这些矛盾。同时，预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，从而使企业战略在细分化的同时，也将战略思想落实到各层次、各部门、各岗位、各个人。这些都是战略实现的最好保证。3、全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。一方面，准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。另一方面，预算准确性和预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素外，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。我们应该意识到，预算目标既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求，市场经济的特点决定了外界环境的变化会随时发生，企业在多变的市场环境下求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量不改动预算目标的做法，可迫使预算责任人正视市场竞争的残酷：“市场经济不讲客观”。