现代企业如何有效推行绩效管理-尹大超(2)

现代企业如何有效推行绩效管理美世高级顾问：尹大超目录什么是绩效管理为什么应用绩效管理绩效定义设计原则绩效管理流程绩效管理中的职责平衡积分卡及平衡积分卡流程如何设定目标目标分解工具如何进行绩效反馈如何进行绩效面谈如何避免绩效考核的偏见如何管理绩效不好的员工名词解释什么是绩效管理绩效管理简单说来是监督和发展员工的过程；同时，绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法。更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任。绩效管理与绩效考核的差别可以用下图表示：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和员工设计重点与薪酬奖金结合与业务计划结合设计的目的总结绩效，形成报告个人发展与价值驱动评估者上级上级、下级和其他沟通单向双向从上图可以看出，绩效管理越来越多地被应用成一种管理员工和公司绩效的战略性的整合工具。事实上，绩效管理在人力资源管理体系中出于非常重要的地位，对人力资源管理的许多功能提供支持或输入，如：薪酬管理培训需求分析与培训实施职位分析与职位设计沟通为什么应用绩效管理现代企业试图通过在公司应用绩效管理体系，将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来，将公司的优先与员工的优先结合起来，鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化。公司试图通过绩效管理系统将以下内容结合起来：员工的绩效员工的发展员工的奖励现代企业的绩效管理系统将使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任。员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；员工也可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力，同时，公司的绩效管理系统是与员工自己的薪酬结合在一起的。对管理人员来说，绩效管理可以帮助他们确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致，同时为他们管理员工的绩效提供了方向。在现代企业绩效的定义在现代企业，绩效被定义成为基于事先设定的目标的结果完成情况，和绩效的其他因素，即员工的整体绩效。意思是说，员工事先会有一个绩效目标，而员工的绩效结果是指与绩效目标相比，员工在绩效考核周期后对目标的完成情况。员工在年终的绩效考核的结果会通过某种方式转化成为员工的整体绩效。绩效管理方案设计的原则绩效管理设计原则是指导绩效管理流程与目标设定的指导原则，是整个公司绩效管理哲学的具体体现。在现代企业中，以下四个原则得到了应用：客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效。透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效。平衡性：在选择指标的过程中，采用平衡积分卡的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作。在设计绩效评估体系和绩效管理的周期时，以上四个原则作为指导性原则，为系统设计提供了方向。绩效管理的流程绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。现代企业的绩效管理流程如下：绩效计划、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四个阶段构成一个完整的绩效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职责。第一阶段--绩效计划：原则上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展计划。目标设定是什么?管理人员和他们的下属进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间.员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。第二阶段–绩效反馈什么是绩效反馈?经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行。这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度。非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。第三阶段：绩效评估什么是绩效评估?当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。步骤管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字第四阶段–绩效奖励什么是绩效奖励?员工的奖励和员工绩效结合起来步骤部门经理向公司人力资源部汇总本部门员工的绩效考核结果；由人力资源部根据公司的规定和员工考评结果，计算相应的浮动工资数额，并报总经理批准，然后通知员工上级经理和财务部；上级经理与员工进行沟通；财务部根据总经理审核的绩效奖金表发放员工浮动工资；薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。现代企业的绩效管理时间表如下：现代企业绩效管理时间安排绩效考核周期时间责任人工作方式使用的工具形成的文档/结果绩效计划每年一月份企业领导1、确定整个公司的平衡积分卡平衡积分卡公司平衡积分卡企业领导和各部门领导2、确定不同部门的平衡积分卡平衡积分卡部门平衡积分卡各部门领导和员工3、确定员工的绩效计划和目标目标分解工具《员工绩效计划和绩效考核表》绩效计划部分各部门领导和员工4、确定员工的绩效行动计划员工绩效行动计划绩效反馈（正式）四月、七月、10月各级主管/员工1、正式的绩效面谈绩效反馈指导《员工绩效计划和绩效考核表》\《绩效沟通与反馈表》绩效考核第二年一月各级主管/员工1、确定绩效面谈时间确定绩效面谈时间各级主管/员工2、准备绩效面谈资料绩效面谈所需的资料各级主管/员工3、进行绩效面谈，确定员工最终绩效结果《员工绩效计划和绩效考核表》\《绩效沟通与反馈表》上级主管4、上级主管审核绩效结果人力资源部5、人力资源部汇总审核绩效结果公司员工绩效结果汇总表绩效奖励第二年春节前后人力资源部/公司领导根据绩效结果确定员工奖励奖励方案员工绩效奖金发放表你在绩效管理中的职责如前所述，管理人员和员工自己都应该在绩效管理的过程中承担自己的责任，确保双方的参与，确保有足够的、双向的沟通。作为管理人员，你的一个很重要的职责就在于管理你下属员工的绩效。具体说来，在绩效管理的不同阶段，你都有不同的职责。简单说来，你的主要职责是结合公司目标，与你的下属讨论确定下属的绩效计划，制定下属的绩效实施计划，并在日常的工作中监督员工的绩效，在绩效考核时公正考核员工绩效，并讨论员工发展需要。更为重要的是，作为管理人员，你应该更多关注于员工的发展，如员工的职业发展，员工所需要掌握的技能，员工应该如何发展自己。具体说来，在管理员工绩效的过程中，管理人员应该对员工的发展提出自己的建议，为员工提供足够的资源去支持员工发展。作为普通员工，你也必须在自己的绩效管理过程中扮演重要的角色。你应该参与对自己绩效的管理，对自己的绩效负责。具体说来，你应该参与对自己目标的设定，确保自己的目标符合“SMART”原则，同时自己制定自己的绩效计划行动计划。在绩效管理的流程中，你也应该自己管理自己的绩效，确保自己的日常工作是符合绩效计划的，并且是高绩效的。在绩效考核时，你应该总结自己的绩效结果，积极准备你与你的主管之间的绩效面谈，在面谈中积极发表你的意见。作为员工，你必须了解如何才能达到自己的绩效目标，自己需要具备那些方面的技能和素质，自己又该如何发展自己的技能和素质。平衡积分卡的概念与如何建立平衡积分卡平衡积分卡是激励和评估业务单元绩效的系统方法，他为衡量当下的组织绩效和将来的绩效驱动力提供了一个平衡的方法。之所以被称为平衡积分卡，在于它提供了以下两个方面的平衡：超前性指标与滞后性指标之间的平衡财务指标与非财务指标之间的平衡平衡积分卡主要从以下四个方面衡量组织的绩效：财务指标：如销售额、利润额、资产回报率客户指标：如客户满意度、客户增长、新客户比例流程指标：如项目管理流程发展指标：如新产品开发速度财务发展客户流程VisionandHRStrategy愿景和人力资源策略通过建立公司的平衡积分卡，公司可以做到：整合绩效衡量与公司的战略；向各个管理层次沟通公司的战略目标；将公司的战略转化为可行动的、可衡量的结果；强化公司的目标成为业务单元的目标；奖励计划的基石；指导将来的结果。在现代企业，建立平衡积分卡的主要流程如下：1、审核（或确定）公司的远景和战略审核公司远景和战略的目的在于明确公司的远景战略，从而确保公司的远景和战略能够被有效的整合起来，并贯穿到公司的绩效评估中。在建立正式的平衡积分卡之前，公司的远景和战略必须被清晰地界定并向公司各层次员工沟通。公司远景战略的界定或澄清必须基于清晰的外部环境分析和内部资源分析。公司所处的竞争环境和内部的资源分布影响着公司的战略选择。2、审核公司的关键成功要素关键成功要素是公司要想实现其远景和战略必须取得成功的关键领域。公司要想实现其战略，就必须在这些关键成功要素上取得成功，同时，关键成功要素是公司远景战略与公司具体绩效指标之间的桥梁。界定或澄清公司的关键成功要素必须基于公司的战略选择。3、选择公司关键的绩效指标公司的关键绩效指标是衡量公司在关键成功要素上能够成功的指标。在界定公司的关键成功要素后，如何衡量公司的绩效就必须依赖于对关键绩效指标的考核。公司的关键绩效指标原则上不应简单地指公司的财务指标，还应该包括其他的非财务指标，不应简单地指一些短期性指标，还应包括一些长期性的指标。在选择关键绩效指标时，关键在于澄清和明晰这些可能关键绩效指标之间的逻辑关系。4、建立并审核公司的平衡积分卡在澄清公司的关键成功要素和关键绩效指标后，应该从财务、客户、流程和发展四类指标上分类整理整个公司的平衡积分卡。5、建立并审核公司各业务单元或部门的平衡积分卡在建立整个公司的平衡积分卡后，应根据整个公司的平衡积分卡，结合目标分解方法，建立每个部门的平衡积分卡。如何帮助员工设定“SMART”目标在帮助员工设定“SMART”时，员工的主管应该扮演一个积极有效的角色。“SMART”意思是指设定的目标应该做到：S=SETJOINTLY共同设定M=MEASURABLE可衡量的A=ACHIEVABLE可达到的R=RELEVANT相关的T=TIME-BASED时间性共同设定目标设定目标的工作流程应该由员工和他们的主管共同承担——员工开始制定自己的工作目标，然后与自己的主管讨论自己制定的目标是否符合主管的要求，以及自己设定的目标是否符合“SMART”原则，并讨论实施目标的行动计划。可衡量的绩效目标应该是可以衡量的，至少应该是可以评估的。有效的衡量是量化/客观的，或者是非量化/主观的。可达到的当自己的绩效指标是不能达到的时，这样的目标是很难激励员工的。目标的信用