信息化企业项目管理办法

XXX科技有限公司项目管理办法2016-12-12第一章.总则第一条、为实现XX科技有限公司项目管理科学化、标准化、流程化，实时地对项目进度、成本、质量和安全进行全生命周期管理，特制订本办法。第二条、本办法适用于XX科技公司各业务团队、业务部门以及参与项目全过程管控的相关职能部门和人员。第三条、本办法适用于公司所有实现年度经营目标的各类项目，办法涉及项目机会识别，项目前期规划，项目执行控制，项目验收与售后，项目关闭与后评估等项目全过程管理。包括项目质量、安全、进度、成本、资料、风险控制和项目绩效等内容。第二章.项目组织管理第四条、XX科技公司项目管理办公室（以下简称“公司PMO”）是公司项目管理最高决策和常务组织机构，履行下列职责：（一）审定XX科技公司项目管理体系相关办法和细则。（二）贯彻落实集团公司、上级主管单位对于信息化项目管理的总体要求和工作部署。（三）负责组织制定和修编公司项目管理制度体系。（四）负责项目机会决策、项目立项、项目预算、项目招投标、项目组织确立与变更、项目风险防范、安全事故应急、项目绩效考评等各类项目事项决策。（五）负责组织开展项目后评估和项目绩效考核审议。（六）负责批准任命项目负责人（或项目经理）。（七）项目其他重大事项的审批和决策。第五条、公司PMO由公司领导、职能部门、业务部门或业务团队负责人组成。其人员组成如下：组长：公司总经理副组长：公司分管领导成员：总经理助理、技术总监、总工程师、总架构师、综合管理部负责人、计划与财务负责人、业务团队（或业务部门）负责人。第六条、公司PMO工作流程公司PMO日常工作由PMO副组长负责，公司综合管理部协助完成各项具体日常性工作，包括但不限于收集整理公司各部门及业务团队提交公司PMO审议的议题，预安排公司PMO会议日程，完成公司PMO会议纪要，向公司各部门及业务团队回复决策结果，公司PMO会议材料整理归档等。公司PMO会议每月不少于1次，特殊或紧急情况可召开公司PMO专题会议。第七条、项目组构成项目组是完成项目实施的人力资源保障，是在计划时间内为共同完成项目为目标采用合理形式和技术保障手段临时组建起来的跨组织、跨地域、跨专业的业务团队，团队包括项目负责人（或项目经理）以及在项目技术、物资保障等方面的项目成员，公司向项目组临时委派财务和审计人员，提供律师咨询服务，协助并监督项目管理和风险控制。在项目建设期间，项目组所有成员直接向项目负责人（或项目经理）负责，承担项目组内相应的职能职责,原则上，不再听命原组织单位指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。项目全生命周期管理中的相关角色及其职责：角色名称选拔任命职责项目负责人或项目经理由项目前期工作小组推荐，由公司PMO审批任命总体负责该项目全生命周期管理。在识别项目机会完成项目立项后，转由项目负责人或项目经理开展项目工作，包括项目前期规划阶段的资源和成本计划，制定项目建议书，项目准备和项目获取，制定项目预算与实施计划，组织开展项目实施与“四控”，项目资料归档，项目收款与项目关闭等工作，保守项目商业与技术机密等。项目技术负责人或技术经理由项目负责人或项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案作为项目负责人（或项目经理）的B角，协助项目负责人（或项目经理）总体负责项目技术工作，包括组织开展需求分析、编写技术方案和招投标技术文档，参与合同技术谈判，组织开展详细设计（具体包括但不限于技术设计、功能设计、施工设计等），组织开展项目组内部技术培训和技术交底，监督落实技术标准，组织开展项目所需物资与服务验收、质量测试和问题反馈，协助项目负责人（或项目经理）检查项目建设质量、控制项目实施进度、管控项目技术成本、管控项目技术安全、评估技术风险，协助项目负责人（或项目经理）组织完成项目验收及技术资料编整归档等，保守项目商业与技术机密等。实施组长、实施成员由项目负责人或项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案组织执行项目负责人（或项目经理）、技术负责人（或技术经理）各项工作计划和技术要求，完成项目进度、达到项目质量、控制项目成本、保障项目安全，负责完成项目相关技术资料起草编辑等工作。项目组内部具体分工与职能职责由项目施工组织方案予以明确。物资采购专责由公司综合管理部专人负责参与项目前期方案编制阶段物资选型，提前开展项目物资（具体包括软硬件及服务类资源）市场询比价，参与项目招投标工作，负责按照项目负责人（或项目经理）提报公司审批同意的需求计划完成物资采购，保障项目物资及时供应，妥善处理物资质量问题和项目物资入/出/退库等工作，保守项目商业机密等。安全与保密管理专责由项目负责人或项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案对于系统集成类项目，项目组应设立安全员，负责对项目实施过程的施工安全和设备安全，排查安全隐患，组织实施安全整改，处理安全相关事件。对于运维服务类、软件研发类、咨询服务类项目，项目组应设立信息安全员，负责审核和检查本项目数据安全、代码安全、系统安全（包括网络安全），排查安全隐患，组织实施安全整改，处理安全相关事件。对于产品销售类和其他类项目，则根据项目具体情况由公司PMO决策是否设立安全员。项目资料员由项目负责人或项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案负责收集整理本项目各类材料，包括但不限于如下材料：项目商务材料（如：商务来往信函、投标文件、报价书、合同及附件等）、项目技术文档（如：技术设计、功能设计、单元测试、系统测试、验收测试、开发成果、施工设计等）、专题会议纪要、项目评审报告、项目竣工资料、项目成果物以及其他材料等纸质、电子形式文档材料的归档工作。负责向办理与业主单位、监理、审计提报送审项目资料，协调处理项目事宜，保守项目商业与技术机密等。项目会计由公司PMO委派负责协助项目负责人（或项目经理）完成项目资金管理、项目成本归集与项目核算，妥善办理项目应收应付账务，控制项目资金风险，向项目负责人（或项目经理）出具项目收入和成本相关信息，督促项目负责人（或项目经理）完成项目收款，保守项目商业机密等。项目监察与审计由公司PMO委派由公司委派，负责监察审计项目执行过程中的各类项目行为，发现潜在风险，协助项目负责人（或项目经理）经理消除风险。律师咨询公司提供法律由公司律师提供项目法律咨询服咨询服务务，服务范围包括但不限于合同谈判与合同文本法律风险审核、物资采购和实施过程相关方分歧与争议的法律支持、项目事故处理的法律支持、重大商业泄密事件的法律服务等，为项目全过程提供法律风险防范。第八条、职能部门与业务团队在项目管理中的职责：综合管理部：人力资源池的建设和管理，资源工时统计分析，项目绩效考评与审核，项目执行过程中的审计和监督，项目文档的归档管理。计划与财务部：项目台账管理，项目编码管理，项目预算和成本管理，项目资金管理，项目绩效相关指标考评。业务团队（或业务部门）：项目前期准备，项目方案编制，项目实施与交付（项目实施、售后与运维过程中的进度、成本、质量、风险等具体工作），项目安全管理，项目验收，研发成果知识产权申办，项目技术与过程性文档及成果物整理与归档，项目绩效初评，资源能力建设，项目收款和付款执行等。第九条、项目分类系统集成类项目：采用成熟的信息化技术和产品，将各个分离的信息化硬件、软件和数据等集成到相互关联、统一协调的应用系统中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利管理的项目。系统集成类项目细分为硬件集成类项目和应用集成类项目，项目合同硬件占比≥60%为硬件系统集成项目，项目合同软件占比≥40%为应用集成类项目。运维服务类项目：是采用专业管理技能、信息化技术与管理体系支撑已上线系统所承载业务稳定、安全、持续运行，及时妥善处理系统运行中出现的问题、故障和安全隐患，保障已上线系统正常、稳定、安全运行。根据XX科技公司实际运行维护服务内容和业务性质，进一步细分为IT基础运维保障类项目和系统应用运维类项目。软件研发类项目：是一项根据用户需求，将正确的管理技术和成熟有效的技术结合起来，由软件实现团队完成需求分析、功能设计、算法实现、代码开发与测试、系统上线、应用培训等各阶段工作的系统工程。咨询服务类项目：具有丰富知识和经验的高级技术人员通过深入调研、应用科学方法，进行定量和确有论据的定性定量分析，针对用户单位需要解决的管理与技术问题提供切实可行的优化方案、设计方案和实施方案，有效解决客户单位的问题，是高智能的服务工作。产品销售类项目：不提供系统建设和实施服务的单纯的软硬件产品销售项目。其他类型：不属于以上项目类型的项目。第十条、项目编码规则公司机构码-4位年-2位大类1位小类-4位流水码公司机构码：6位，采用集团公司主数据系统中XX科技有限公司的机构吗：011506；4位年：4位，数字表示哪一年的项目；2位大类1位小类：3位，数字表示项目分类；流水码：4位，数字表示XX科技公司本年度所有类型统一的项目流水码，起始编码为0001；大类小类编码示例名称大类编码名称小类编码集成类01硬件集成1011506-2016-011-0001：环保股份有限公司机房改造项目采购与实施项目011506-2016-021-0002：环保股份有限公司视频会议系统2016年运行维护项目011506-2016-022-0003：物资编码运维管理服务项目011506-2016-041-0037：广西公司网络安全隔离建设与机房建设咨询服务项目应用集成2运维类02IT基础运维1系统应用运维2研发类03软件研发1软件外包2咨询类04技术咨询服务1管理咨询服务2销售类05软硬件产品销售1其他类99历史遗留未关闭项目123第三章.项目过程管理第一节．项目机会识别第十一条、公司推行全员市场营销，公司员工发现潜在项目机会应向分管业务团队（或部门）负责人汇报，由潜在项目分管业务团队（或部门）负责人根据潜在项目业务类型组织相关资源进一步发掘项目信息，确认项目属实后向分管领导汇报，成立项目前期工作小组，并负责建立潜在项目档案。第十二条、项目前期工作小组向业主单位进一步了解项目需求，明确项目目标，负责完成并组织执行项目策划和工作计划，起草项目初步方案，组织召开初步方案专题评审会，评估项目可行性，对于评审确定可行的项目，报公司PMO审批后，由项目前期工作小组牵头开展项目立项工作，相关项目可行性评审材料和会议纪要由项目前期工作小组负责整理归档。第十三条、项目前期工作小组负责项目立项工作，项目前期工作小组负责完成项目立项申请，向计划与财务部申请项目编码，计划与财务部负责项目台账与项目编码管理。项目前期工作小组负责完成项目立项申请相关技术材料编写，负责推荐项目负责人（或项目经理）。报公司PMO批准任命。项目立项后，由项目负责人（或项目经理）启动项目前期规划阶段管理流程。第二节．项目前期规划第十四条、项目负责人（或项目经理）组织开展项目资源准备，编写项目计划和项目组成员建议书（或项目资源计划），组织完成用户需求调研，编写详细技术方案，启动项目物资采购预询价，编写项目预算，报公司PMO审批后，项目预算、项目计划报计划与财务部备案，项目组成员建议书报综合管理部备案。项目预算按照模板（附件一）拟订，并以此形成项目投标报价表，报公司PMO审批后，授权项目组负责开展项目投标与合同谈判工作。项目计划分为项目总体计划和项目详细计划，采用甘特图方式展示各阶段项目进度内容。项目组成员建议书（或项目资源计划）所涉及人力资源可以来自公司内部也可以来自公司外部，项目组成员建议书应包含资源成本预算、工作任务目标、需求计划、潜在资源提供商等内容，由项目负责人（或项目经理）按照公司采购管理办法相关流程办理，具体由本项目组物资采购专责负责完成相关资源采购工作，纳入本项目成本管控范围。第十五条、项目投标与合同谈判。项目组在与业主单位就项目需求与技术方案进行充分协商一致后，遵照业主单位项目建设采购方式，由项目组根据技术方案和项目预算编制项目投标文件、拟订项目投标报价，报公司PMO审批执行，并授权项目组牵头负责开展项目投标与合同谈判。第十六条、项目合同签订按《XX科技有限公司合同管理