组织变革

组织变革内容大纲第一节组织变革概述第二节组织变革的理论第三节组织变革的实施赵武灵王的路线变革为何失败赵武灵王，名雍，自称“主父”，史家称他为“赵主父”。他执政赵国公司27年，将一个沦为破产边缘的赵国，改造成为国内一流的企业集团。但他的结局却甚为凄惨。ST越国的危局当年幼的赵武灵王被推上了赵国公司CEO宝座时，他才发觉自己的公司是多么地孱弱：赵雍的祖先在创业后不久，就急于与战国初期首强魏国公司争夺中原市场，结果被魏国公司营销总监(将军)庞涓一怒之下全力反扑，不但损失了已经占据的市场，甚至连公司总部也被魏国公司攻占了。赵国公司从此一蹶不振，由成长性公司沦为ST公司，面临着被收购的危险。赵国公司周围除了强大的老牌财阀楚国公司、燕国公司、齐国公司和魏国公司外，还有一家实力雄厚的外企——秦国集团，而秦国的威胁最大。有一次，国内这四家公司邀请赵雍一起组成商业联盟，却不料本来就心口不一的五国联盟初战即失利，被秦国集团打得抱头鼠窜，几乎全军覆没。正当赵雍很头疼、二十出头的他早生华发的时候，秦国集团CEO意外死亡，集团内部随之发生夺位之争。于是赵雍赶紧讨好秦人，派自己的分公司经理东行去燕国讨来了正在留学(为质)的公子稷护送至秦国，即为秦昭王。赵雍利用外无秦忧这一短暂的和平环境，预备在国内大搞变革。胡服骑射赵雍早已意识到，若要赵国富强，必须有强悍的营销队伍(军队)，迅捷的回款速度。他的目光瞄准了胡人的服饰和骑兵的速度制胜的优势，认为只有打破已有的惯例，才能使变革成功。他带领群臣到基层视察后，冷着面孔、咬着牙说：“大家一路都看到了，我们赵国，东边有中山，是我们的心腹之疾；东北有燕国、东胡，人多势众；西北有林胡、楼烦，精于骑射；正西有强秦，虎狼之国。如此强邻环伺，我们是首选的俎上之物(动员下属变革的话，第一步是要吓唬他们，就是使员工产生危机感)。”众臣听了，都不做声。赵雍接着吐出石破天惊的一语：“强兵是当务之急，寡人——要——胡服！”胡服？有没有搞错！让我们去学习小公司？群臣心里可着劲地反对，于是全都不吭声，以沉默对抗这位离经叛道的老总。赵雍非常郁闷。尤其是公司元老、赵雍的叔父公子成甚至假称病不上班了。赵雍亲自去看望公子成，说：“我们这些年为什么频频失利？如果我们不能虚心学习优秀公司的业务模式，我们怎么能再次辉煌。您看看最近成长性良好的公司如中山公司、楼烦公司，他们的业务模式(骑马射箭)就是比我们强，我们只有先学习他们，然后再不断创新，我们赵国公司才有出路！”说得公子成频频点头。赵雍趁热打铁，赐给公子成胡服。第二天，公子成便穿着胡服上朝了，上行下效的变革终于开始了。不过，公子成毕竟顽固不化，最后破坏变革的也是他。赵雍正式颁布了“胡服令”(也就是学习小公司灵活机动的业务模式)：要求所有中高层干部，必须向胡人学习，先学他们的衣服(基层员工不在此列)，然后训练骑兵结队冲锋。赵雍没有照搬胡人的骑兵战法而偏废自身的战车战法，而是把骑兵与战车有效组合列阵，完成了步、骑、战车三种兵种的密切协作，将他们的优势效应发挥到最大化。借助战马迅驰的机动性和猛烈的冲击力量，赵人胡服北上，六年驱胡千里，从而囊括山西中部北部、河北北部南部、陕西东北角。赵武灵王在北方边境大筑长城，长城最北一线已经修到了内蒙古境内，大青山以南。在兼并了中山、楼烦等企业后，赵国公司正式改组成立了赵国集团。赵雍发明的这种业务模式，最后被楚汉争霸时期的项羽运用得淋漓尽致，史称“闪电战”。2000年后，欧洲的一个名叫希特勒的人再次运用这一业务模式横扫欧洲大陆。功亏一篑赵雍的理想主义人格，既成就了他的丰功伟业，也为他最后被活活饿死的悲惨结局埋下了伏笔，致使他主导的变革也由此而失败。失败之一：大变革的背后通常都有一位功勋卓著的重要人物，但大的变革需要有一股强有力的力量去不断推动变革的进展。没有一个个体能单枪匹马设计出正确的愿景，领导和管理那么多的变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。据史书记载，当他传位给小儿子后，本应当身居幕后考虑公司的战略问题，可是他却自任赵国公司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司，频频插手业务部门的事务。失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一步坐大，变革功亏一篑。本来已传位给小儿子赵何，但是赵雍又怕大儿子赵章受委屈，就想搞一国两制、二王并立。当赵章企图杀了赵何而篡位失败后，却又被赵雍保护了起来。使反对变革的公子成有了害死赵雍的机会，从而把大好河山送给了公子成一伙保守势力(公子成拥立公子何作傀儡大王，自己把持朝政做相国)，使自己的变革前功尽弃。失败之三：强有力的变革必须与制度相辅相成，而赵雍所建立的霸王之业，却更多是由他个人的能力建立起来的，没有形成制度。所以他死后，里外不是人，谥号为“赵武灵王”。“武”字是好字，代表着赵雍胡服骑射，这是他的赫赫武功。“灵”则是贬字，意思是不走正路，代表着当时赵国——包括赵雍家族内部颇多一批人——对赵雍的否定看法：不尊古道，心血来潮，荒唐任性。赵雍被围困那么久，居然没有任何大臣挺身而出，这固然说明了公子成一党的强大，也反映了当时多数人对赵雍持着否定态度。赵雍之死，可以说是他们共同投票的选择，而不是一场“惊变”式的意外。第一节组织变革概述名词解释：组织变革：组织为适应外部环境及内部条件的变化而对组织的目标、结构、技术任务，以及人员等所做出的各种调整、改变和创新，以提高生存和发展能力的过程。产品和服务变革文化变革任务、技术变革组织结构变革第一节组织变革概述组织变革的原因组织内员工观念的变化组织变革社会经济环境的变化管理理论与实践的发展科学技术的发展组织目标的选择与修正组织结构与职能的调整和改变外部原因内部原因管理者的推动组织内员工观念的变化组织变革社会经济环境的变化管理理论与实践的发展科学技术的发展组织目标的选择与修正组织结构与职能的调整和改变外部原因内部原因管理者的推动第二节组织变革的理论组织变革的理论组织变革的阶段性模型组织变革的阶段性模型卢因的三阶段模型科特的领导变革模型卡斯特模型唐纳特模型施恩的适应循环模型格雷尔模式莱维特模式欧文斯模式另外，从组织变革的策略角度，组织变革的过程又分为渐进式变革和激进式变革。一、组织变革的阶段模型卢因的三阶段变革模型卢因的三阶段变革过程模型意义：卢因的组织变革模型奠定了组织变革理论研究的基础，他的这一典型的三部分过程模型后来被许多组织变革学家继承和发展。一般认为，组织变革有一个典型的过程模型，这个模型由3个部分构成：选取有缺陷的组织，让它通过艰难的过渡阶段，最终沉积于富足的理想状态。卢因的“力场”组织变革模型哈佛商学院的约翰·科特教授（JohnP.Kotter）是举世公认的领导力和变革管理权威。他历经10年，对100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版1995年3月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》（LeadingChange）出版。科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成8个阶段：1.制造足够强烈的紧迫感2.建立强大的变革领导联盟3.开发愿景与战略4.广泛地沟通变革愿景5.授权员工，扫除变革障碍6.系统地规划并取得短期利益7.巩固并再接再厉推动组织变革8.把变革固化到组织文化中在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司10年的变革努力都付之东流。一、组织变革的阶段模型卡斯特和罗森茨韦克把组织变革分为六个步骤：1.对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革做准备。2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性3.将组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。4.确定解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论做出选择5.实行变革：按照选定的方案进行变革的具体行动6.反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环一、组织变革的阶段模型一、组织变革的阶段模型唐纳利组织变革模式是由美国管理学家小詹姆斯·唐纳利于1978年在《管理学原理》一书中提出了一种组织变革的模式。唐纳利组织变革模式分为八个步骤：1.确定变革力量（主要包括外部力量和内部力量），2.认识进行变革的需要，3.判断分析问题，4.找出组织发展的方法和战略，5.认识限制条件，6.选择方法和战略，7.实施计划，8.评价计划。一、组织变革的阶段模型艾德加·施恩（EdgarSchein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：1.洞察内部环境及外部环境中产生的变化；2.向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；3.根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；4.减少或控制因变革而产生的负面作用；5.输出变革形成的新产品及新成果等；6.经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。格雷尔依靠三种不同权利分配情况的运用，将组织变革分为其中不同的方式单方面行动的权利1.命令式的变革方式2.取代式的变革方式3.结构变革方式权利分享1.群体决策的变革方式2.群体解决问题的变革方式权利下放1.个案讨论的变革方式2.敏感性训练的变革方式二、组织变革的方式对我们的启示：组织变革要减少阻力，取得成功，需要上下形成共识，共同采取行动，共同参与变革，单靠上层或单靠基层的努力都是无法成功的。二、组织变革的方式美国管理学家莱维特(HaroldJ.Leavitt)认为组织是包含任务、技术、结构和人员四个重要变量的系统。1.四个变量具有很强的依赖性和相关性，其中任何一个变量的变化，都可能引起其他变量的变化。2.因此，组织变革有时主要针对一个变量，有时借助一个变量的变革来影响其他变量，有时对组织的多个变量同时实施变革。3.这就要求不能孤立地、简单地、片面地看待组织变革，而应该有步骤、有计划、有系统地来进行。在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为三种方式：1.以组织结构为重点的方式。2.以工作任务和技术为重点的变革方式。3.以人为重点的变革方式。二、组织变革的方式欧文斯模式1.在组织进行变革时，不仅仅要改变组织系统的组成部分，即子系统，而且还必须改变整个系统，这样可以使变革长期有效，变革力更持久些。2.一个组织系统中，各个子系统是相互关联、相互依存的关系，所以，如果其中一个子系统发生重大的变革，那么，其他子系统也将会受到影响并产生一定的反作用和变化。3.组织作为一个系统，具有整体性，因此，在进行变革或处理某些问题时，一定要纵观全局，考虑相关现象、条件、问题，不能把事件孤立地看待。4.组织变革要依据人们的行为方式，由于这些行为是动态的，处于一种能动的平衡状态中。所以在对人们的行为模式进行分析时，要做一定时期内特定的立场分析，而不能仅停留在一般的历史资料分析。三、渐进式变革和激进式变革渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经