公司企业地面工程系统节点精细管理实施办法

1地面工程系统节点精细管理实施办法（试行）为进一步提高分公司地面工程建设运行管理水平，强化基本建设程序和内控管理，确保总公司产能和重点工程建设项目顺利实施，不断提升工程质量，推动总公司勘探开发的持续发展，特制订地面工程系统节点精细管理实施办法。一、目标：严格执行基建程序，做好工程质量、进度、投资、合同、HSE控制，确保重点工程全面按计划完成。1、资金管理目标：投资不超批复概算，成本不超预算。矿维控制在XX万元内、油维控制在XX万元内、水维控制在XX万元内。2、质量管理目标：勘察设计文件质量合格率100%；单位工程质量一次合格率100%，争创局级以上优质工程。3、进度管理目标：确保重点工程正点运行，全面按计划完成任务。4、HSE管理目标：保障职工健康，避免发生质量安全责任事故，保护和维护自然环境。二、责任（一）组织机构及工作职责分公司成立地面工程系统节点精细管理领导小组。组长：分公司主管领导副组长：工程科长成员：工程科规划计划科法律事务科定额价格科财务资产科生产办纪委监察科等2领导小组下设办公室，办公室设在工程科，联系电话：ⅩⅩ（二）成员分工组长职责：负责分公司地面工程系统节点精细管理工作，对节点控制措施实施统筹安排，确保节点指标达到预定目标；组织各有关科室和三级单位开展地面工程系统节点精细管理活动，监督、检查、考核各有关三级单位开展地面工程系统节点精细管理工作绩效。副组长职责：负责协助项目组组长统筹安排地面工程运行系统精细管理节点控制措施实施，确保节点各项指标在目标之内。领导小组成员职责：工程科负责建设项目实施阶段的管理，主要负责建设项目建设模式和项目部的管理，开工报告、质量监督申报；施工、设计、监理、第三方检测等单位的招标选定；施工图会审、施工组织设计审查、监理规划审查等；负责建设阶段进度、质量等控制以及交工验收、试运投产和竣工验收。规划计划科主要负责投资计划的下达、建设项目可研报告、初步设计的审查与批复，施工图设计到位以及投产后的使用效果评估。法律事务科主要负责建设项目合同签订及履行等相关工作。定额价格科主要负责投资计划项目和成本项目等设计概算、预结算审核。财务资产科主要负责成本预算计划的下达与审核。生产办主要负责协调生产运行与建设项目工程进度的督导。3纪委监察科主要负责建设项目全过程的监督，包括设备、材料以及设计、施工、监理等队伍的招投标、直接发包；合同签订、工程结算等。（1）产能建设：负责人：工程科员、规划计划科员、质检分站站长（2）油维项目管理：负责人：工程科员、规划计划科员、质检分站站长（3）水维项目管理：负责人：工程科员、规划计划科员、质检分站站长（4）矿维项目管理：负责人：工程科员、规划计划科员、质检分站站长（5）检查考核：定期组织现场监督检查与考核兑现。负责人：分公司主管领导工程设计:规划计划科长工程施工管理：工程科长工程预结算：定额价格科长工程质量：质检分站站长三、运行（一）施工准备1、项目建设模式及项目部组建根据工程需要组建项目部，明确项目经理和成员。项目部负责项目建设全过程管理，对项目的工期、质量、投资、安全负总责，确保项目建设目标的实现。项目经理应具有类似项目的管理业绩和经验，项目管理部的4安全、质量、投资、合同等关键控制岗位的负责人员，应当具备国家或中国石化认可的执业资格（如建造师、监理工程师、造价工程师、安全工程师、企业法律顾问等）。（1）限上项目以及总公司确定的重点产能和系统单项工程，书面报请分公司确定建设模式，批准项目经理人选、成立项目部。（2）其他项目，由分公司根据工作需要组建专门项目管理机构，一般由工程管理人员担任项目经理或项目副经理。2、设计管理（1）现场勘察测量是工程建设的前期工作，勘察测量质量的高低直接影响到设计图纸的质量。为此从接到项目开始就要组织专业人员根据工程规模的大小，确定测量方案，覆盖面达到100%，测量误差控制在规范规定的允许范围内。（2）设计优化分公司负责设计管理的人员要加强对项目设计的管理，督促设计单位实行项目管理，落实项目管理责任制，遵守设计规范和标准，优化设计，规范专业间的衔接和配合，积极采用先进适用技术、工艺、设备和产品，设计文件达到规定设计深度，不断提高设计质量和水平，确保设计文件质量合格率100%。（3）设计交底和施工图纸会审分公司工程管理部门在工程开工前，必须组织设计交底。由设计单位详细讲解有关设计思路和意图，设计特点和难点，关键部位、主要设备、主体工程的有关技术要求，采用的主要标准和规范，设计中所涉及到的主5要新技术、专利、专有技术等。设计交底包括设计文件交底和现场交底。工程开工前必须进行施工图会审，一般工程由分公司工程管理部门或项目部组织会审。会审由分公司规划计划、安全环保、消防、集输、注采、定额等有关部门以及设计、施工、监理、质量监督等单位参加。分公司或项目部须提前7日将施工图报有关部门预审。必要时邀请上级业务部门有关专家同时参与把关，对提出的问题反复验算验证，进一步完善施工图设计文件。施工图会审完成后形成会审纪要，发相关部门和单位。施工图会审纪要是竣工验收的必备资料。小型工程可以将设计交底和施工图会审合并进行。（4）设计文件发放及现场服务。分公司负责设计管理的部门要严格履行设计合同，要求设计单位按设计统筹计划，按时完成各阶段的设计工作，并将设计成果及时移交分公司。督促设计单位参加设计交底、施工图会审、地基验槽、隐蔽工程、单位工程验收等，认真回复和解决有关设计问题，及时出具有关设计变更、设计通知单；根据合同约定指派现场设计代表，及时协调解决现场问题。3、承包商资格审查。建设项目发包前，分公司工程管理部门必须严格审查承包商资质和总公司地面建设市场准入证。严禁任何单位和部门以任何理由私自引入未经审查合格的施工队伍进入分公司地面建设市场。认真做好设备选型论证，严把设备材料进场检验关，不得使用“三无”产品和国家明令淘汰禁止使用的危及生产安全和高耗能的工艺设备。4、发包管理6建设项目发包给总公司内部设计、监理、施工单位的，一般采取直接发包的形式：单项合同估算价50万元以上的工程项目，分公司工程管理部门填报《胜利总公司基建项目直接发包审批表》，经分公司主管领导签字后到基建处办理直接发包手续；单项合同估算价50万元以下工程的项目，到基建处办理单项工程许可证。建设项目的发包内容总公司内部设计、监理、施工单位资质能力达不到发包要求的，需要通过招投标选择承包商（设计、监理、施工）。分公司工程管理部门负责编制招标申请、招标文件等材料，报基建处审批。5、合同管理工程建设项目合同按照总公司法律事务部门发布的示范文本订立；按照工程建设合同审批流程审批后对外签订。工程建设项目合同单笔200万元的合同，经分公司主管领导审批报法律事务处审批后签订合同；单笔≥200万元的合同，经分公司主管领导审批，通过网络上报《工程建设合同审批表》，经总公司相关处室和总公司领导审批后签订合同。合同签订前，承包商必须到安全环保科签订《安全环保协议书》，缴纳安全风险抵押金，并接受安全环保部门的安全教育和压力容器安装监督。施工承包商凭《胜利总公司分公司建设工程招标中标通知书》、《胜利总公司基建项目直接发包审批表》或《胜利总公司建设项目单项工程施工许可证》、安全环保科出具的《安全风险抵押金交款证明》到分公司纪委监察科签订《工程建设项目廉政责任书》，到法律事务科签订《工程建设7合同》，明确双方责任、权利和义务。法律事务科认真审核合同条款，经过合同谈判，双方达成一致后签订施工合同。要严格执行分公司“先签合同后施工”制度和地面工程建设项目总分包管理规定。总承包单位如进行分包，除总承包合同中另有约定的外，必需经分公司工程管理部门和项目经理认可，且分包商应具有相应的施工资质、履行合同的能力和良好的社会信誉。严禁分包单位将其承包的工程再分包，不得“以包代管”、“以罚代管”、“包而不管”。6、施工组织设计审查单位工程开工前，施工单位应编制完成施工组织设计，报分公司工程管理部门审查。主要审查内容为：有关法规、标准规范、合同条件符合情况；施工方案是否可行；施工进度计划是否合理，网络计划是否优化；工程质量控制措施是否合理；各项控制保证措施是否齐全有效；劳动力、主要设备及各项材料计划安排能否满足施工要求；冬雨季施工措施是否完备；职业健康、环保、安全措施是否齐全。投资3000万元及以上项目报请基建处组织审查；3000万元以下项目由分公司工程管理部门组织审查。7、监理规划和监理单位人员资格审查分公司工程管理部门组织对工程项目监理规划和监理实施细则进行审查，投资3000万元及以上项目报请基建处组织。项目总监理工程师必须持有国家颁发的监理工程师资格，负责投资、进度、质量控制的监理工程师必须持有国家或中石化颁发的监理工程师资8格。8、质量监督申报分公司工程管理部门在办理开工报告或施工许可证之前必须向工程质监机构办理工程质量监督申报。200万元以上项目报中石化石油化工工程质量监督总站，200万元以下项目报分公司质量监督分站。工程质监机构对有关申报资料核实无误，签发《建设工程质量监督注册通知书》，准予登记注册。质监机构对《建设项目工程质量监督申报表》签署监督意见后，作为分公司领取开工报告（或施工许可证）的前提条件；质监机构签发的《建设工程质量监督注册通知书》作为工程质量监督手续的最终完善的标志。9、开工管理建设项目具备开工条件后，分公司工程管理部门负责编制开工报告。投资3000万元以上的建设项目报局基建处审核后报总部工程部审批；投资200万元—3000万元的建设项目，报基建处审批；投资200万元以下的建设项目，由分公司工程管理部门审批开工报告。开工报告审批通过后方可开工。单位工程开工前，施工单位应编制开工手续报监理工程师和分公司工程科批准后方可开工。（二）工程建设10、施工过程管理（1）进度管理。分公司工程管理部门应组织编制工程项目的总体统筹控制计划或工9程项目建设总进度计划，组织编制单项工程的二级进度控制计划，审核单项工程施工、施工图设计和物资供应等的三级进度控制计划。并将工程施工进度控制目标按项目组成、承包单位、施工阶段、计划期等进行分解，使得下级目标受上级目标制约，下级目标保证上级目标，最终保证施工进度总目标的实现。定期现场检查工程进度，利用挣值技术进行进度测量，与批准的进度计划对比判断进度偏差，分析进度偏差产生的原因以及对后续工作和总工期的影响，采取措施调整进度计划。（2）质量管理。分公司是工程项目质量第一责任人，必须要求施工、监理、检测等单位建立质量保证体系加强质量管理，认真履行各自的质量责任。督促检查质量体系的运行和落实。施工单位要建立质量控制目标，并报监理审批。监理单位要重点监控工程实施过程中的质量动态，及时与质量计划相对比，确保总体质量目标的实现。要加强对材料、设备的质量控制，严格执行进场检查、检验和验收制度；要积极推行非标容器、设备的进场检查和出厂前的验收制度。检测单位要严格执行检验样品抽样规则，严格执行见证取样检测制度，认真核实检测数据、确保检测质量。分公司要定期组织质量专项检查，督促工程参建各方提高质量意识，规范质量行为。（3）投资管理。分公司相关部门应根据批准的初步设计概算，编制投资控制指标分解表，据此开展限额设计、限额采购、限额施工。A、施工图预算管理。所有工程均应编制施工图预算。预算应根据经10批准的可行性研究报告、初步设计文件、经审定的施工图设计文件、施工组织设计和其他有关技术经济资料计算工程量，按照现行预算定额、费用标准和人工、材料、设备、机械台班等预算价格资料以及预算编制办法编制，原则上不得突破设计概算或计划下达的投资额度。B、投资过程管理。从组织、经济、技术、合同等方面采取措施，加强施工过程中的投资管理。组织措施方面落实投资控制人员的职责分工，编制投资控制工作计划和详细的工作流程图；经济措施方面及时编制资金使用计划，审核工程付款资料，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较，发现偏差，及时采取纠偏措施；技术措施方面仔细审核承包商编制的施工组织设计，对主要施工方案进行技术经济分析；合同措施方