破解中国企业10大管理难题(1)

破解中国企业10大管理难题WTO时代，中国企业迎难而进正当时。JetMagsaysay、StephenChen和EdwardMa《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的电话、发来的电子邮件或者传真，分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地，他们把在实际管理工作中常常遇到的问题排出来，希望本刊能够排忧解难。作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体，我们既为中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着怎样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种思索的驱使下诞生了。我们利用近3个月时间，就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给广大经理人读者发去e-alert，邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的管理专家，他们是：罗氏（中国）有限公司总经理威廉·凯乐（WilliamR.Keller）、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德（JamesPammenter）、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理（ShaneTedjarati）、新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？接下来，是领先的企业领导人和资深管理专家逐一破解这10大难题。许多经理人读者也同期参与了世界经理人网关于本次话题的论坛，我们也将部分精彩发言辑录刊出，以资借鉴。1.从绩效考评走向效绩管理你是否对自己公司的绩效考评不满意？这是个普遍的情绪。新近的一次调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好人；制定目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评。举例如下：强制分布法：该方法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列。例如，超出期望、符合期望、未达到期望的员工分别占多大比例。这样做能够将人员和标准加以比较。同事排名法：这种方法则是将员工的绩效从最佳到最差进行排名。这是一种人员跟人员的比较法。调节系统。有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得了更大的成果。HRMS与HRIS。人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。该系统将选拔和提升决策跟确实有效的员工能力模型结合。这也有助于薪酬和绩效管理政策，以吸引、留存并激励高绩效员工。网上绩效考核。如果大多数员工可以接入互联网，这会是一种有效的方法。这类系统通过电脑，随时向每位员工实时提供进入绩效管理系统的路径，而且提高绩效考评的效果。罗氏（中国）有限公司实施网上电子化绩效评估，使产生评估结果至支付薪酬的周期，从过去的2个月，缩短为现在的2周。总经理威廉·凯乐说：“这不仅是速度的问题，更重要的是，人们在绩效评估中感觉受到了尊重，因此对评估过程感到满意。”他接着说道：“我们做绩效考核时，尽力使它量化和客观，而且员工几乎可以做自评，这使员工感到更自豪，他的绩效不是由他的‘老板’一个人说了算，而是来自同事的公开评价。”红帽公司（RedHat,Inc.）采用称为“PerformaworksPerformanceeWorkbench”的软件，该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。它还能让员工将自己的目标跟上级经理的目标相联系。经理可以根据需要创建报告。它能够跟踪绩效趋势，分析企业目标的进展情况，并且提供数据以帮助监控战略的执行。将绩效与薪酬分离。这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。新的方法将这两种流程分开。有些方法采用了利润或收益分享的做法，使得企业整体成功时，每个人都受益。另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、获取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。还有一些企业采用的系统则是向那些真正绩效非凡的极个别人员提供特别加薪或一次性的奖励。有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：产生出与公司目标相适应的员工目标提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会评定员工工作绩效与所设目标间的关系。有助于管理层确定合适的员工工资和奖励制定出因人而异的个人发展计划确定合适的任命和晋升方案全球性金融机构美林公司（MerryllLynch）就采用了绩效管理的一种方法。“整个重点已经从证明某种评级方法的合理性，转为提高绩效，”公司的全球绩效管理总监LindaMurphy对Workforce杂志说道，“我们更为关注的是教练辅导、反馈以及经理与下属之间发生的对话。”罗氏公司对员工进行绩效考评时，使用的是一种名为“绩效管理”的表格。这张看似简单的表格背后，其实是复杂的绩效管理系统。凯乐说道：“绩效管理系统必须是创造性的，它不是为了控制员工，减少成本或者类似的目的。它的存在是为了真正能够帮助员工更好地工作和表现。”罗氏公司和美林公司的方法包含了360度反馈法的要素。员工有机会向同事和客户征询反馈意见，但该系统的关键仍然是员工跟其上级经理的关系。在评议会中，经理和下属坐下来考评年初制定的目标。他们考核员工的进展，同时研究如何进行必要的改变，以确保计划的最终实现。他们还更新员工现有的各种个人发展计划。年末评议综合跨层级的反馈意见，根据业务目标考核员工的进展，并且指出员工必须作出改进表现的领域。“跟下属的对话不一定非得说：‘为什么我给你4+，而不给5-’”Murphy说道，“它让经理可以对下属说：‘中等是可接受的绩效水平。我们大多数人都处于中等。现在我们来谈谈，怎样能让你的名次上升超过同事们。’”为此，“你要考虑需要衡量和实现的目标因素不宜太复杂，以免降低绩效管理的有效性。所以，我们对级别较高的岗位，每年的衡量目标最多是5-6个，而级别较低的岗位则更少些，”凯乐说道。2.实施以人为本的战略人员激励是最古老的管理难题之一。随着人们对企业如何成功的认识不断变化，并由于对人才，尤其是管理层和高技术产业人才的迫切需求，它也成了最新的挑战之一。象苹果电脑公司（AppleComputer）的SteveJobs那样的经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业的人才。如果某位关键经理有可能流失，Jobs会放下所有事情。他认为，对公司业务来说，没有什么事情的重要性比得上留住最优秀的人才。Jobs那样的经理人正认识到，在人才，尤其是管理和高技术人才流动性大、换岗频繁的知识经济中，采取“以人为本的战略”是合算的。这种做法是由TheHumanEquation:BuildingProfitsbyPuttingPeopleFirst一书的作者、斯坦福大学（Stanford）教授JeffreyPfeffer所首倡。这种战略着重看企业能否做好三件事情，以及由此产生的总体效应，即选聘、激励并留存人才。Pfeffer说道：“以人为本的战略指出，要在行业中取得成功，必须拥有杰出的员工队伍，并且汲取这些员工的全部知识和技能。”要建立以人为本的战略，你首先要问自己下面几个问题：我必须怎么做，才能吸引、留存并发展人才？我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么？什么样的工作体制或者结构，会让他们真心愿意留下来？罗氏（中国）有限公司总经理威廉·凯乐说道：“我相信，员工只要看到他们自己在公司里的未来，他们就会留在公司里发展。公司应该为员工创造发展机会，这对新公司而言是有些困难。新公司面临许多生存和发展的问题，管理层在开始时一般都不会重点考虑员工职业规划和发展的问题，他们只会发展那些有经验的人才。“为了留住员工，公司还给予他们学习的机会，而且要同他的工作和公司发展联系起来，而不是为别的公司培训人才。要大胆提拔人才，我们作为在中国的一个国际化公司，由于我们需要在中国有更多的发展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。但同时也要防止人才滥用机会。“应该向员工展示公司中长期的发展远景和他们自身的发展未来，让他们感受到自己是在一家好公司工作，还要在每天的工作中给予他们做得更好的机会，光在某一天给予机会是不够的，更重要的是他们在每天的工作中都能感到有进步。要做到这一点，就要有相应的企业文化。我不喜欢控制型文化，你一旦实施控制，立刻就会感到氛围很窒息，这样是做不好工作的。相反，给予员工相应的责任，然后放手让他们做事。就具体的激励因素而言，法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，下列因素可以帮助公司激励并留住员工：1、现金奖励——工资的作用十分重要，因此应该保持其公正性。应该保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。公司与其竞争对手，公司内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果公司的工资制度是基于同类公司的平均水平，公司应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，公司也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。——浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励、和股票期权。大多数公司都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。——公司福利是指公司相员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。公司自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。2、非现金奖励——培训在激励员工方面效果很强。员工希望能从公司得到的不仅是工资报酬。缺乏培训机会对于员工稳定性来说是个消极因素。员工希望得到外部培训机会，尤其看重海外培训机会。——对于宝贵的管理和高科技人才来说，他们的职业发展也很重要。公司不光要为他们提供个人成长的机会，而且还要经常与之就其职业发展轨道进行沟通。——长时间在高压力环境下工作的员工十分看重节日和假期。很多中国公司却吝于给员工放假。3、其他激励因素人心稳定的公司还有其他特点。员工因公司而应聘，但会因上级经理而离职。事实上，下面所有问题归结起来都与公司经理和主管的素质息息相关：——老板与员工间的关系十分重要。员工对好老板的定义是：受人尊敬、关心员工、鼓励并帮助员工发挥才能。员工来到公司，可能会因老板不好而离开公司。坏老板会失人心，而好老板可以弥补公司报酬方面的不足。因此很多情况下，好老板离职，会带动很多员工一起离职。同样，想留住并激励经理和高技术人才，公司就必须拥有或培训出能起良好带头作用的高层管理者。——对于那些工作已经涉及公司决策的重要员工来说，授权他们参与公司管理十分必要。——适当的评价和表扬-能给员工带来面子-仍能起到很好的激励作用。——工作环境融洽的气氛可以让员工专心工作。解决工作争端的能力是经理管理能力的重要组成方面。——拥有宏大的远见、上进的价值观、和清晰的战略与目标可以营造出一个积极向上的公司文化。让员工理解并融入到这一系列信念和行动中，有助于培养员工的信心和团队精神。实施以人为本的战略，并不排除合理的人员流动。亚太客户关系管理学院院长殷生认为员工跳槽是很正常的事情，这和小鸟长大一定要飞走的道理一样。“对这个问题应该怎样看呢？”他说道，“现在很多公司在用人方面都在强调‘每位员工创造的增加值（VAPW）