第4组-第三章企业管理信息系统

第3章企业管理信息系统管理信息系统了解企业流程的概念、企业流程的识别和表示方法理解企业流程的四要素和特性掌握企业流程再造（BPR）、企业流程管理（BPM）的内容了解企业信息资源管理的内容与方式、基本MRP的形成理解制造资源计划（MRPⅡ）系统原理ERP的原理与管理变革ERP与MRPII的关系理解供应链与供应链管理的概念，供应链的物流管理掌握供应链管理的框架和供应链管理信息系统了解供应链管理与ERP的区别理解客户关系管理的概念掌握客户关系管理系统了解知识管理与CRM理解CRM系统与ERP系统和SCM系统的整合学习目的企业流程概述1企业流程管理2企业流程管理的方法和技术3企业信息资源管理4企业资源计划(ERP)5供应链管理6CONTENTS7客户关系管理企业流程概述013.1.1企业流程的概念•又称业务流程、管理流程、经营流程，是对企业内部流程的综合性描述，具有组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理方法，重点是人员及组织、资金流、物流和信息流。•是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程。•企业流程内涵：•每个企业流程都有输入与输出•每个企业流程都有顾客•每个企业流程都有一个核心的处理对象•企业流程往往是跨职能部门的•企业流程有目标和绩效3.1.1企业流程的概念企业流程图3.1.2企业流程的四要素活动企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。活动={输入，目标，处理规则，手段，输出，(反馈)}，企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。•活动间的逻辑关系企业流程是一系列逻辑相关的活动的有序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键因素，反映了活动间发生的先后顺序与相互关系，逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。•活动的承担者分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来共同从事的活动。•活动的实现方式即所采用的技术手段和管理模式，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。输入资源流程的组成要素和特点输出结果若干活动3.1.3企业流程的特性•目标性企业的流程是为了完成一定的目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能实现一定的既定目标。•普遍性要完成任何任务或实现某种目的，总要通过一定的流程，不包括流程的事物或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。•整体性企业的流程是由活动构成的，活动之间要通过一定的方式结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整体特性。•动态性流程总是由一种状态转变为另一种状态，正是通过这种活动(状态)的转变，来实现某一目的。•层次性企业的流程是通过多种活动的投入，组成流程的某个活动本身也许可以展开成下一层次的一个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。•结构性企业流程的结构性指的是组成流程的各个活动之间的相互联系与相互作用方式。从活动间的关系来看，主要有串联、并联与反馈三种结构。3.1.3企业流程的识别基于时间维、基于四阶段生命周期、逆推判别、信息载体的跟踪、基于价值链、基于供应链等•基于时间维的识别方法可以根据工作完成的时间来识别企业流程。3.1.3企业流程的识别四阶段生命周期的识别法产品制造型、服务型或资源型企业的运作周期可以根据阶段识别流程。3.1.3企业流程的识别逆推判别法即通过时间的逆行来进行识别。具体地说，就是在试图识别一个流程时，首先确认关心的流程结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。信息载体跟踪法无论是企业的管理流程还是运作流程，企业一个流程中或多或少总有相关的信息载体，识别步骤如下：确定问题收集与问题相关的信息载体了解各信息载体产生的时间序列按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性将获得的数据按照次序排列，即得到相关的企业流程企业流程管理02企业流程管理有关企业流程优化、变革和重组的理论、方法、策略、技术和工具的理论总结，主要有全新设计法（其主要理论是企业流程再造，BPR）和系统改革法（其主要理论基础是企业流程管理，BPM）3.2.1企业流程再造（BPR）企业流程再造的概念企业流程再造是指以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发对企业流程进行基础性的再思考和根本性的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。BPR改进企业经营绩效的具体表现•BPR摈弃了职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客需求”的流程服务意识。•BPR减少了科层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离。•BPR运用先进的管理理论和技术，特别是信息技术，合并、重组活动或消除传统流程中的不必要活动，大大提升了流程创造的价值。3.2.1企业流程再造（BPR）流程再造的对象、原则和方法•流程再造的对象：不完整的企业流程；对全局工作有影响的核心流程；高附加值的业务流程；属于瓶颈的业务流程；提供客户服务的业务流程；跨部门或跨组织的业务流程。•流程再造的原则：强调顾客满意，而不是上司满意；删除不必要的活动和不增值的活动；使流程的整体绩效最优；利用最新IT成果，尽量使串行流程改造为并行的工作流程；利用IT实现信息的共享等。•流程优化的方法：清除非增值的活动；对流程中必要的活动进行简化；对流程的活动进行整合；在清除、简化、整合的基础上利用信息技术实现流程自动化。BPR的原则B全面关注业务流程的系统优化A以客户为中心的目标原则C自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围3.2.1企业流程再造（BPR）总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策3.2.1企业流程再造（BPR）改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。要素摒弃职能导向管理方式要素压缩科层组织中管理层级要素目标LOREM3.2.1企业流程再造（BPR）客户满意度运用先进的管理理论和技术3.2.1企业流程再造（BPR）学习五角星顾客资讯顾问员工供应商标杆瞄准学习五角星3.2.1企业流程再造（BPR）010203040506多少钱(HowMuch)如何做(How)哪里做(Where)谁来做(Who)何时做(When)为何要做(Why)07内容(What)全新流程的设计3.2.1企业流程再造（BPR）时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效BPR的程序和方法第一阶段调研诊断第二阶段优化改进第三阶段实施规划内部达成共识实施推广3.2.2企业流程管理（BPM）•从BPR到BPM•是一种以规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化方法。•BPM将原来BPR定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中，指出不一定需要彻底的重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就改进。•BPM包含以下三个层面：A规范流程B优化流程C再造流程3.2.3企业流程管理的原则•BPM与BPR的不同点•BPR强调管理的重规划，采用疾风暴雨式的革命，不主张改革或者改良，BPM是一种系统化方法，是持续的、不断提升的动态过程，讲究实效、切实可行。•BPR的关键词是彻底的、根本的，BPM的关键词是规范化、持续性。•BPR要求对所有的流程进行再造，BPM不要求对所有的流程进行再造，而是根据现有流程的具体情况对流程进行规范化设计。•BPR仅在再造层面上进行，BPM可以在规范流程、优化流程和再造流程三个层面进行。3.2.3企业流程管理的原则组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入3.2.4BPM的实施策略ABCDE以企业的整体的发展战略为指导。建立持续改进的流程体系。建立支撑流程运作的管理配套体系。建立支撑流程运转的IT应用平台。将其他组织的接口问题纳入工作范围。3.2.4BPM的实施策略影响BPM/BPR实施的因素信息和技术·数据和信息·信息技术·决策、模拟和建模工具·生产技术管理·风格·系统·考评指标·风险偏向企业流程·组织间·部门间·部门内部人·技能·行为·文化·价值观产品、服务和绩效·成本·质量·顾客满意度·灵活性/创新·股东利益结构·正式组织·非正式组织·团队/工作小组·协作/控制岗位环境因素·顾客和供应商的力量·经济环境·文化因素·产业竞争·社会因素·技术革新企业流程管理的方法和技术033.3.1BPM实施的方法论模型•BEP方法论模型•BPM的建立卓越流程(BuildExcellentProcess，BEP)方法是建立在已经应用于实践的BPR的众多方法和技术的基础上的。•分以下三个主要步骤：•这三个主要步骤可进一步分成四阶段的生命周期：确定一个项目构造一个卓越的业务流程将这个业务流程整合到相应的组织结构中去1流程评价2流程构造3组织转换4流程转换3.3.1BPM实施的方法论模型战略构想流程规范流程评价流程优化组织转换流程转换流程再造是否为卓越流程3.3.1BPM实施的方法论模型•S-A框架•S-A框架把业务流程优化过程细分成不同阶段