第三章 公司层面绩效管理

LOGO第三章公司层面绩效管理第一节公司层面绩效管理概述一、公司层绩效管理概念二、公司层面绩效目标和绩效指标体系的演变三、公司层面绩效管理实施流程一、公司层绩效管理概念公司层面的绩效管理有广义和狭义之分。广义的公司层面绩效管理也可称之为整合绩效管理，它是通过建立可行的战略规划、高绩效的企业文化、科学的薪酬制度、完善的培训制度、合理的工作流程等配套措施，同时进行三层次的绩效管理来促进企业整体绩效的持续提高。一、公司层绩效管理概念狭义的公司层面绩效管理是指通过科学的方法进行公司层面的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和改进的管理循环。绩效考核监督执行考核绩效绩效计划目标确定目标分解指标设计沟通反馈和改进绩效面谈改进计划绩效实施和辅导记录绩效指导辅助二、公司层面绩效目标和绩效指标体系的演变（三）企业绩效评价创新时期（二）财务绩效评价时期（一）成本绩效评价时期三、公司层面绩效管理实施流程（二）绩效实施（一）绩效计划开始新的流程（四）绩效反馈和改进（三）绩效评估（一）绩效计划作为企业战略实施的重要部分，企业要对做长期、中期和短期的绩效规划。其中短期的绩效规划即为企业绩效计划。企业绩效计划由股东（或董事会）和高层管理人员共同确定。首先是由企业高层管理人员根据企业的发展状况制定年度的绩效目标和实施计划，再由股东（或董事会）确认。（二）绩效实施公司层面计划由企业高层管理人员在各自分管领域内带领相关部门的人员进行实施。在实施过程中，高层管理人员要经常公司及其所属部门的运作情况进行监控，根据公司及其所属部门的运作情况对绩效计划进行相应的调整，以及公司及其所属部门的运作情况进行有针对性指导。（三）绩效评估绩效评估是采用定量分析与定性分析相结合的方法对公司层面既定的绩效指标完成情况进行评价，为整个绩效管理过程提供数据支持。企业的财务指标、特别是收入情况和支出情况会成为股东和经营者重点关注的绩效指标。不仅如此，经营者（高层管理人员）还要关注企业综合运营能力水平的持续提高，以确保企业持续赢利目的的实现。（四）绩效反馈和改进有了绩效评估的结果，企业高层管理者对企业大体状况就了清晰的认识，对企业的各项政策、各种制度的优劣得失也有所了解。企业高层管理者可以籍此完善、修订企业在市场、财务、技术、人事等等方面的政策和制度；也可以籍此了解企业各个部门的运作情况，并指导部门的运作。第二节公司平衡记分卡构建第四步第三步第二步第一步建立高层管理人员平衡计分卡开发测量系统，建立公司级平衡计分卡根据公司战略绘制战略地图以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期准备一、以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期准备BSC为基础的绩效管理系统的前期准备工作第一步第二步编制以BSC为基础的绩效管理系统的推进计划第五步第四步第三步组建以BSC为基础的绩效管理系统的项目小组以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期调查进行前期宣传，组织培训和学习收集所需要的信息资料进行战略分析（一）组建基于BSC的绩效管理系统建设的项目小组项目小组应具备以下特征：1、具有组建以BSC为基础的绩效管理系统所需要的组织能力；2、了解公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状；3、拥有BSC系统建设所需要的专门知识和技术。（二）编制基于BSC的绩效管理系统的推进计划推进计划要对系统建设的各大步骤以及每个步骤中的每一项活动，从工作活动内容、责任人、时间进度和产出成果等四个方面进行计划。（三）基于BSC的绩效管理系统建设的前期调查调查活动主要是为了明确四个方面的问题。1、了解员工对战略的认识和认同的程度。2、了解全体员工对以BSC为基础的绩效管理系统的认识和认同的程度。3、掌握公司绩效管理实施现状。4、传达公司将要进入以BSC为基础的绩效管理阶段的信号。（四）进行前期宣传，组织培训和学习平衡计分卡和绩效管理小组讨论动员大会网站宣传培训宣传资料平衡计分卡和绩效管理的宣传、培训与学习工作（五）收集所需要的信息资料进行战略分析信息来源于公司内部和外部两方面。公司内部的资料包括：企业发展史；战略规划、市场计划、财务计划等经营计划；企业文化方面的报告；曾经做过的管理咨询报告；财务年报、分析报告以及财务预算；其他各类工作报告（如公司相关部门所作的市场调查报告）；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量、营销以及售后服务等方面的资料等。公司外部信息资料包括：来自各种渠道的关于行业动态、行业分析、行业趋势分析、竞争趋势分析、科技发展分析以及市场销售趋势分析等报告；标杆企业的研究报告。二、根据公司战略绘制战略地图将使命转化为所期望的成果图使命核心价值观愿景战略目标流程驱动因素（战略行动方案）战略目标财务顾客内部流程学习和成长（一）确定公司的使命、价值观和愿景好的使命应该有四个特征：一是能明确公司生存的目的；二是涵义宽泛；三是能使企业长期地区别于其他企业；四是易于理解。企业的核心价值观应符合两个标准：一是高层领导者本人一贯所遵循并竭力倡导；二是遵循企业传统并与企业使命相一致。好的愿景具有五个特征：一是能够实现；二是能鼓舞人心；三是简单明了；四是能吸引利益相关者；五是和使命、价值观保持一致。（二）确定公司战略建立平衡计分卡战略管理系统通用流程战略分析的工具战略制订与选择的工具战略实施的工具PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理……平衡计分卡（三）确定公司关键成果领域，界定目标关键成果领域界定了现行的重要目标。根据平衡计分卡的精神，关键成果领域应当尽可能覆盖财务、客户、内部流程和学习与成长4个维度。（四）绘制战略地图在初步确定公司在平衡计分卡四个维度的关键绩效领域的指标之后，项目小组要召集公司的中高层管理人员开会讨论各个指标是否与公司战略目标一致，以及各个指标之间的逻辑关系。在这个过程中，可以借助价值树模型来提高工作效率。在确定了各个指标之间的相互逻辑关系之后，即可绘制平衡计分卡的战略地图。事实上关键绩效领域及其指标的确定和战略地图可以相互参照。三、开发测量系统，建立公司级平衡计分卡（一）公司平衡计分卡的构成要素1、关键绩效领域2、绩效指标3、权重4、目标值建立公司级平衡计分卡（二）平衡计分卡绩效测量系统各要素的确定1、确定关键绩效领域2、确定测量指标3、确定指标权重4、确定目标值5、制定行动计划，确定相关责任人/部门四、建立高层管理人员平衡计分卡平衡计分卡体系需要由上级平衡计分卡逐级分解到下一级的平衡计分卡。首先是根据分工负责的领域将公司层次的平衡计分卡分解为各高层人员的平衡计分卡。（然后，通过个高层管理人员平衡计分卡这个中介分解为部门平衡计分卡。）在公司层次平衡计分卡体系中，最后一栏为“负责人/部门”即为某高层管理人员。这样，公司的每一位高层管理人员都可以在公司层次的平衡计分卡中对应寻找到其负责的支持关键绩效领域目标实现所需要的行动方案。这些对应的行动方案变成了高层管理人员的平衡计分卡中的关键绩效领域。之后，接着就可运用前述的方法逐步确定落实这些关键绩效领域实现的关键绩效指标、指标权重、目标值、负责人和部门。第三节高层领导团队的绩效管理高层管理团队及其绩效衡量一高层管理团队与团队绩效、组织绩效关系二高层管理团队的传记性特征及团队结构对组织绩效的影响三高层管理团队的运作过程四高层领导团队研究的应用五一、高层管理团队及其绩效衡量高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。在研究高层管理团队特征、过程与团队绩效、组织绩效关系中，不同的学者选取不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。多数高层管理团队研究采用组织经济绩效来衡量其效率，最常用的是净资产收益率、资产回报率、销售增长率以及股东总收益率。在团队绩效方面，很多学者认为内聚力和决策效率是团队绩效的两个关键的预测因素。高层管理团队运作效率模型二、高层管理团队与团队绩效、组织绩效关系高层管理团队特征年龄教育水平专业背景任期高层管理团队运作过程沟通领导冲突团队绩效内聚力决策质量行为表现人员变更战略定向与变化资源获取组织绩效财务表现组织管理表现高层管理团队的文化背景、组织环境企业层面高层管理团队层面三、高层管理团队的传记性特征及团队结构对组织绩效的影响高层管理团队是通过决策活动来组织运作的，因为个人决策通常以认知背景为基础，长期来高层管理团队的研究主要集中在传记性特征上。高层管理团队的传记性特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明，传记性特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。三、高层管理团队的传记性特征及团队结构对组织绩效的影响组织绩效传记性特征年龄教育水平专业背景任期同质性与异质性四、高层管理团队的运作过程（一）团队领导-团队的领导效能与团队内聚力、绩效成正相关，这也是通常说的“领头羊”现象。（二）团队冲突-高层管理团队中的冲突分为认知冲突与情绪冲突。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。情绪冲突导致团队效能低下。（三）团队沟通-当人们之间具有合作关系、共同目标时，会导致开放的讨论和互相帮助；人们的竞争关系或独立关系会引起闭锁的思维，阻碍沟通。五、高层领导团队研究的应用（一）科学地指导高层领导团队的建立高层领导团队研究的应用（二）指导不同文化背景下的高层管理团队运作LOGO