培训体系(刘议鸿)

高级培训管理者培训（S-ZH班）TrainingonTrainingManagers根据实际情况设计实际系统解决实际问题取得实际效果培训师：刘议鸿2013@A1版培训的光荣与梦想培训的光荣与梦想培训的光荣与梦想企业未来的竞争力看看业界怎么说培训？看看企业老板怎么说培训？我们自我感觉又如何呢？第一单元：概念篇第1讲:认知培训第2讲:认知培训经理第3讲:认知培训体系什么是培训？改变提升目的1、知识2、技能3、态度1、思想水平2、行为能力1、胜任现时担当工作2、发展新的工作能力从生活层面看培训广义看培训，无处不培训！知识像牛奶一样，是有保鲜期的，而且越来越短，所以：——不培训就会被淘汰！据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已50%陈旧过时，到1986年就完全陈旧。英国科学家詹姆斯·马丁说过：人类科学知识在19世纪每50年增长一倍，20世纪中叶每10年增长一倍，20世纪70年代每5年增长一倍。目前，专家估计每2年增长一倍。从个人层面看培训培养人才进行研发、改进技术、产品或改善服务直接创造利润从企业层面看培训管理不仅仅是计划、组织、领导和控制，还有培训，每一个管理者都有责任担当下属的培训导师！愿意干能干好人力资源开发动机（意愿）情景思想影响价值驱动成长促动组织架构职能职责工作流程知识技能学习意愿学习机制知识库训练机制传帮带机制培训的任务课堂授课依赖性降低，多种学习模式在全面运用培训投资持续增加，外包趋势增长，大公司反而回收更多培训资金投入在设备、体系设计、课程开发设计上培训开始拓宽日常工作角色，包括介入绩效分析和非培训解决方案提供（流程提升和核心人才管理）培训与组织目标的一致性越来越紧密培训衡量标准和报告强调公司层面投资企业培训发展趋势（美国）未来的走势将如同亚洲其他国家，培训的外训课程走势将是专业类的、含金量高的课程企业的培训意识和进展程度有非常大的区域性差异、公司现状差异中国众多地区的培训市场逐渐成熟和完善国内培训机构需要更多有丰富工作经验和专业培训技能的实战派培训师培训负责人将会面临更多内部员工和公司高层的挑战，如回报值测算、员工年度能力报告，更多成熟企业高层会主动介入项目性培训计划许多企业对外在培训公司课程的定制化要求增加,从“课程好不好”到给“我一个解决方案”企业大学、企业商学院、企业知识中心出现企业内部导师制、内部教练制、内部顾问制出现企业培训发展趋势（中国）企业培训发展经历的阶段第一阶段培训组织至上以内容为中心教教材第二阶段培训迎合需求以学员为中心拿教材教第三阶段培训回归本源以绩效为中心结果导向-以终为始理性：拿结果说话务实：内部价值挖掘系统：培训体系的构建专业：回归培训的本源第一单元：概念篇第1讲:认知培训第2讲:认知培训经理第3讲:认知培训体系培训经理的四大使命对行业：维护行业理性，提供优质的人才培养案例对公司：引领企业发展，帮助企业达成战略目标对业务部门：用培训帮助业务部门改变行为，提升绩效对员工帮助职业生涯发展，成就平凡人责任是我们的信条：理性务实，以人为本，做好设计师角色专业是我们的价值：勤于钻研，精益求精，靠内在修为而不靠忽悠奉献是我们的宣言：乐于分享，愿意付出，因成就他人而成功热忱是我们的动力：专注领域，开拓创新，我们是最有价值的职业培训经理的行为准则培训管理十二字真言精专业懂政治会策划知人性小感悟：★理性：正确认识企业现状并制定对应策略，不做追星一族★务实：一切从企业实际出发，不忽悠★高度：不要想你所想，而是想企业所想★广度：专一但不唯一，不做井底之蛙★定位：企业教练(绩效顾问/流程顾问)精专业小感悟：★用老板的观点出发制定培训策略★高调做事、低调做人（强专业、弱表现）★照顾各方面利益★企业阶段决定你的做事方式★解读文化源头，提炼“企业毛泽东思想”★企业培训买单的是老板，消费的是员工★巧用外部力量提升自己的地位懂政治小感悟：★不要认为每个人都愿意学习★不要认为每个人都知道自己的需求★面子问题★沟通及说服策略★因成就他人而成功★关键人物的课程安排★自己课程的安排知人性小感悟：★好酒可以不吆喝，但一定要好包装★可以真诚以对，不可裸体相对★培训方式活泼，培训立场严肃★胡萝卜加大棒★哪怕我只是个救火的，也要先穿上消防服会策划第一单元：概念篇第1讲:认知培训第2讲:认知培训经理第3讲:认知培训体系意识薄弱期盲目推崇期专业发展期系统务实期生存系统规范变革发展阶段创业阶段成熟阶段跨越阶段培训体构建关键要素培训发展体系员工能力体系企业要去向哪里？如何去？需要具备什么样能力的人才能帮助企业去到那？培训课程体系培训师资体系培训运营体系培训支持体系这些人、这些能力要靠什么课程去培养？执行流程的保障？这些课程由谁去执行？需要什么样的资源去支持？功能定位、使命、愿景价值观、规划员工分类、能力定义能力建模岗位胜任、岗位发展专题延展需求分析、计划制定、培训实施、效果评估、转化运用内部师资（专职/兼职）外部师资团队组织、政策制度、文化硬软件设备、预算、管理平台第二单元：培训发展体系构建第1讲:培训发展体系要素第2讲:培训发展体系案例培训体系构建两大着力点着眼于未来着手于基础培训体系的三个标准适用系统前瞻培训体系的产出出品牌出标准出系统出人才强素质育人才树品牌获利润解决胜任能力提升发展能力建立行业标准输出先进经验培训定位内外组织发展体系内容存在的价值：对行业：对企业：对员工：。。。使命去到哪里？时间？领域？位置？。。。远景如何去？阶段1：阶段2：阶段3：。。。规划第三单元：员工能力体系构建第1讲:员工能力体系要素第2讲:员工能力体系案例店员店长区域经理省级经理大区首表销售总监管委会终端导师培训师设计师4分3分8分12分16分6分9分12分素养线业绩线范例“员工成长路径图”：艺术师C级加盟商B级加盟商A级加盟商金牌加盟商员工能力体系按职级分按职能分市场、销售、生产。。。。。。胜任素质模型中层、基层、高层。。。。。。职业素养量化岗位任务分解第四单元：培训课程体系构建第1讲:培训课程体系要素第2讲:培训课程体系案例课程体系构建胜任力达成发展力提升能力导向学以致用任务导向用以致学能力与任务基于能力的课程体系构建流程启动第一步：进行人员分类第二步：对人员进行定义第三步：能力测评及定义第四步：能力选择与课程匹配第五步：课程与人员匹配输出《课程体系》基于任务的课程体系构建流程启动第一步：梳理岗位典型任务第二步：任务分解第三步：任务选择第四步：任务与课程匹配第五步：课程与人员匹配输出《课程体系》第五单元：培训师资体系构建第1讲:内部师资第2讲:外部师资选拔培育认证管理宣传造势动员划定选拔范围项目启动大会制定选拔措施隐性经验显性化显性成果标准化评审实践推动标准课程呈现化认证措施综合考核聘任仪式权威鉴定授课管理成长关注职业生涯规划激励措施内部培训师成长四步曲愿不愿讲？敢不敢讲？熟悉的有底气的内容敢讲下过功夫有把握的内容敢讲能不能讲？第五单元：培训师资体系构建第1讲:内部师资第2讲:外部师资培训机构的选择课程水准行业了解经验业绩自身理念专业师资服务流程具有前瞻的培训理念在培训领域有长期发展战略具有良好的企业经营理念领导人理念与背景对本公司项目的投入程度培训师数量专职培训师数量培训师影响服务步骤服务周期操作流程是否严格售后服务是否保证品牌知名度和美誉度经营历史公司规模服务客户影响力客户评价课程体系完整课程结构清晰课程特点明确案例是否丰富实际培训方法多样性对本行业有长期研究熟悉本企业运作小感悟：慎选“五个一工程”的培训公司小感悟：有的业务员优秀，但讲师一般，有的业务员一般，但讲师优秀小感悟：合适的就是最好的：课程本身40%+培训师40%+服务商20%态度教育背景工作背景性别与年龄教龄/课时客户客户评价课程体系研究成果课程大纲专业形象课程内容授课风格课前沟通调整/定制课程售后服务对客户尊重背景专业度培训讲师派系企业实战派政府权威派学院讲师派行业专职派江湖各大派培训讲师派系企业实战派政府权威派学院讲师派行业专职派江湖各大派培训师的选择第六单元：培训运营体系第1讲：培训需求分析第2讲：培训计划制定第3讲：培训组织实施第4讲：培训效果评估第5讲：成果转化运用培训运营体系流程培训需求分析培训计划制定培训组织实施培训效果评估成果转化运用培训前培训后培训中40%20%40%需求分析≠需求调查培训需求≠培训要求调查+分析VS分析+调查+分析一、企业文化传承；二、工作业绩改进：1、顾客不满，投诉增多；2、内部混乱；3、士气低落；4、高消耗；5、低效率。三、招募新人；四、提升晋级；五、新市场新业务；六、解决问题；七、引进新系统、新技术或新程序；八、颁布宣导新政策；九、储备人才；十、品牌宣传；十一、政治需要；十二、组织变革。培训需求的产生培训需求分析的三个维度一、组织层面通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题与问题产生的根源，确认培训是否是解决这类问题的有效方法。二、职务层面按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准）对各部门、各职务工作状况包括本职务所必须具备的知识、技能与态度，进行比较分析，以确定企业组织成员在工作岗位上是否胜任所担当的工作。三、个人层面从员工个人层面出发去分析培训需求，逐一对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员进行素质测评，以确定需要培训的内容和人员。组织自查控制职能协调职能组织职能指挥职能计划职能销售主管产品知识行业知识公司文化/政策客户知识沟通技巧谈判技巧客户管理职业道德基本教育素质必须掌握沟通技巧时间管理团队建设团队管理心理调节心态管理会议管理培训技巧计划预测职业规划激励技巧问题解决辅导技巧授权技巧简报技巧管理学应该掌握财务技能演讲技巧影响力沟通力果断力领导力冲突管理问题解决危机管理项目管理系统思考变革最好掌握辅导者讲师培训师企业教练顾问/导师临时讲师资深讲师初级培训师中级培训师高级培训师术略道熟知本岗位知识精通本专业认同企业文化良好的心态沟通技巧辅导技巧相关经验逻辑思维训练表达能力写作能力分析能力信息搜集能力计算机操作现代培训理念岗位专家课程开发设计互动控场技巧专业授课方法现代培训管理题目由浅入深，不超过15题集中或个别做，不一定记名菜单式，选择题加少量开放题对高层不是最好的办法提问引导并注意情绪反应环境适当，时间不宜太长深入但效率低，不适宜基层以DV或相机记录结果列出观察重点和标准要客观选择正确完整的数据利用图形或表格辅助分析最常用，但太主观经常不准确`问卷调查法（一线主管/办公室员工）人员访谈法（中高管/核心人才）现场观察法（一线员工/办公室职员）资料分析法（所有层面/职能部门）经验预估法（都适合/都不适合）培训需求调查的方法小贴士：员工可以不清楚自己的培训需求、但公司肯定要知道！现状（1－10）理想（1－10）差距（1－10）权重描述优先确定客户管理410－620%优先时间管理68－210%满足行业知识810－220%自我提升谈判技巧79－210%满足。。。。。。。。。。。。。。。。。。培训需求分析工具输入培训需求调查培训需求分析职务层面分析个人层面分析组织层面分析企业战略分析企业资源分析HR年度发展规划制定培训计划胜任素质模型岗位职责分析存在问题分析明确能力要求明确工作职责分析问题原因个人绩效分析职业发展分析反馈原因成长路径图汇报排序，确认培训需求输出：提交报告培训需求分析方法一、报告提要，即对报告的要点进行概括二、需求分析的实施背景三、开展分析需求的目的和性质四、概述需求分析实施的方法和流程五、得出培训需求分析的结果六、对分析结果的简要评析并提供参考意见七、附录，包括收集和分析信息时用的相关图表、原始资料等撰写培训需求调查报告七步法第六单元：培训运营体系第1讲：培训需求分析第2讲：培训计划制定第3讲：培训组织实施第4讲：培训效果评估第5讲：成果转化运用素质结构协调原则：（知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、职能结构、职务结构、性格结构、学习风格结构五项基本原则以企业发展战略为依据以各