管理课程专题四(2)

2019/8/281专题四：项目计划与控制一.项目启动二.采购与合同三.网络计划技术四.项目的进度管理五.项目的费用管理六.项目的质量管理2019/8/282四.项目的进度管理(一)进度计划(二)进度控制2.进度计划编制案例1.进度计划的编制步骤1.项目进度控制过程2.项目进度动态监测3.实际进度与计划比较分析4.项目进度更新返回2019/8/283进度计划的编制步骤i.项目描述ii.项目分解与活动界定iii.工作描述iv.工作责任分配v.工作排序vi.计算工程量或工作量vii.估计工作持续时间viii.绘制网络图ix.进度安排返回2019/8/284项目描述项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述工作规范所需要资源估计重大里程碑项目经理审核意见：返回2019/8/285项目分解与活动界定活动定义(activitydefinition)确定完成规定的可交付成果所必须开展的具体活动，并形成文档。方法：进一步分解WBS，使WP分解成具体活动。结果：活动清单。返回2019/8/286工作描述依据项目描述和WBS，描述各项活动的具体内容和要求。工作列表：工作代码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作返回2019/8/287工作排序工作排序要考虑因素：工作派序根据工作的逻辑关系：顺序作业、并行作业、并行交叉作业费用最少节省工期重点工作资源均衡工艺关系组织关系198765432A1C3C2C1B3B2B1A3A21012345678A1A2A3B1B2B3C1C2C3123A1B145678910C1A2B2C2A3B3C3返回2019/8/288估计工作持续时间常用方法：专家评估法、类比估算法等；单一时间估算：用于CPM网络估算，单一估算值．PERT估算(ProgramEvaluationandReviewTechnique)：首先预估三种时间估计值，然后以随机值te取代估算的特定值：To：最乐观时间tp：最悲观时间tm：最可能时间te~N(te,σ2)其中，te＝σ＝ˉˉto+4tm+tp6tp－to6返回2019/8/289进度安排进度安排技术方法：项目进度计划的形式：数学方法：CPM、PERT等压缩工作耗时(费用交换、并行处理)资源分配带有日历的项目网络图甘特图里程碑事件图时间坐标网络图返回2019/8/2810甘特图1234567891011ABCD工作进度时差时间/天工作返回2019/8/2811里程碑事件图里程碑事件123456789ABCDE返回2019/8/2812进度计划编制案例：项目背景某企业开发项目管理软件，主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。该企业准备投入100万元进行该系统的开发，时间要求是100~125天。该软件项目的计划开始时间是2002年6月1日，企业要求软件正式验收前需要运行20天以上的时间，并根据试运行的情况进行适当修改。2019/8/2813进度计划编制案例：项目描述本项目交付物：研究开发一套功能齐全的项目管理软件，其功能和质量符合国家有关部门标准和该企业的要求。项目工期：总工期120天，项目开始日期是2002年6月1日，完成日期是2002年9月28日。项目费用：100万元2019/8/2814进度计划编制案例：WBS100项目管理软件开发110确认用户需求120开发环境准备130程序设计140程序开发150系统测试160试运行170用户验收180项目管理111用户需求调研112用户需求分析113用户需求确认122软件环境准备121硬件环境准备133数据库设计132功能模块设计131系统分析144美工界面设计143程序测试142源代码编写141文档制作2019/8/2815进度计划编制案例：工作排序及工作时间估计根据WBS及项目研究开发过程等因素，及各项工作的工作量和人力资源数量估计各项工作时间：任务编码工作代码任务名称紧前工作紧后工作持续时间111A用户需求调研11210112B用户需求分析1111135113C用户需求确认112121\1315121D硬件环境准备1131222122E软件环境准备1211333131F系统分析113132152019/8/2816进度计划编制案例：工作排序及工作时间估计(续)任务编码工作代码任务名称紧前工作紧后工作持续时间132G功能模块设计13113315133H数据库设计122\1321415141I文档制作13314215142J源代码编写141143\14415143K程序测试14215010144L美工界面设计1421505150M系统测试143\14416010160N试运行15017020170O用户验收16052019/8/2817进度计划编制案例：网络图及参数10001010010100151501515020200253746400A1010101515B52020C520208220400224220D2020035350F15224220254520E342224525353535350505020G15454595050H4545050505052019/8/2818进度计划编制案例:网络图及参数(续)95010111213151413165050065650I15656580806565080800J1585807075580855L858510K8080085850585859595115115120120ONM52010959501151150858509595011511501201200返回502019/8/2819项目进度控制过程按期望目标编制或更新进度计划实施进度计划组织措施管理措施技术措施资源动态监控对比分析与进度计划相违与进度计划一致干扰分析干扰分析对策执行计划返回2019/8/2820项目进度动态监测采用日常观测和定期观测的方，对项目进展状态的观测，并将观测的结果用项目进展报告的形式加以描述。日常观测定期观测实际进度前锋线图上记录返回2019/8/2821实际进度前锋线442210866810天天1432657日历线前锋线返回2019/8/2822实际进度与计划比较分析：S曲线S曲线绘制步骤：S曲线的比较：第一步：计算每单位时间内计划完成的任务量qi;第二步：计算时间j的计划累计完成的任务量Qj=∑qi;第三步：按照各规定时间Qj的值，绘制S曲线。项目实际进度与计划进度的比较项目实际进度与计划进度之间的偏差项目实际完成任务量与计划任务量之间的偏差项目进度预测2019/8/2823S曲线比较图实际线计划线时间累计完成任务量（%）100⊿Qb⊿Qa⊿Ta⊿Tb⊿Tc2019/8/2824实际进度与计划比较分析：香蕉图累计完成任务量（%）100ES曲线LS曲线实际曲线Q1Q0Q2T0T1T2Tc时间2019/8/2825根据香蕉图分析比较完成的任务量：当项目进展到T1时，实际完成的累计任务量是Q1，与最早计划比：Q1－Q2＜0；与最迟计划比：Q1－Q0＞0，因此，实际进度在控制范围内，不影响项目工期。比较所需时间：当项目完成累计任务量Q1时，实际需要时间T1，与最早计划比：T1－T0＞0；与最迟计划比：T1－T2＜0，因此，实际进度在控制范围内，不影响项目工期。返回2019/8/2826项目进度更新分析通过进度比较分析，当出现进度偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。主要从以下几个方面：分析产生进度偏差的工作是否为关键工作；是，则必须更新计划；不是，则需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响。分析进度偏差是否大于总时差；大于，则影响总工期，需要调整；不大于，则对总工期无影响，对后续工作是否影响看其偏差值与自由时差关系。进度偏差值大于自由时差，则对后续工作产生影响；若不大于自由时差，则无影响，不需调整。返回2019/8/2827五.项目的成本(费用)管理(一)项目成本管理与会计内容(二)项目资源计划(三)项目成本估算(四)项目成本预算(五)项目成本控制(六)进度-费用双目标计划模型返回2019/8/2828项目成本管理与会计内容项目成本管理：运用会计体系中的关于成本构成、预算等概念的定义，将之与项目管理的术语“挣值”管理相结合，从而实现控制项目在预算范围内完成的目标。项目成本管理的会计处理与企业会计的区别：核算时滞问题：会计核算在期末，项目成本核算是动态的；核算科目：企业会计一般达到项目层,项目成本核算分解到工作包；核算内容：企业成本核算包括：制造成本、管理费用、营业外收支等；项目成本核算包括直接费用和现场费用。返回2019/8/2829项目资源计划分析项目资源需求：WBS→工作(活动)→项目资源需求分析资源计划的工具：资源矩阵资源数据表资源甘特图资源负荷图或资源需求曲线资源累计需求曲线返回2019/8/2830对完成项目各活动需要资源成本进行近似估算用途：帮助确定项目所需资金、分配资源、准备采购合同等；方法：类似估算法(自上而下估算)，精度：-10%~25%WBS(自下而上估算)精度：-5%~+10%项目成本估算返回2019/8/2831项目成本预算含义：把成本估算按照时间段分配到具体的工作包或者活动上面。成本预算的步骤：i.总成本估算的分摊→分摊到WBS的工作包；ii.工作包分摊→分摊到活动或工作；iii.制定项目的累计预算成本→从时间上分配，安排各工作包预算。预算的结果：成本预算的S曲线2019/8/2832项目成本预算的结果项目费用负荷曲线：项目累计费用负荷曲线(S曲线)：月BCWS月返回2019/8/2833项目成本控制:挣值法挣值法含义挣值法的三个核心参数挣值法的四个评价指标挣值法的完工估算指标挣值法的评价曲线挣值法参数分析与对应措施返回2019/8/2834挣值法含义挣值法：是一种分析目标实施与目标期望之间的差异的方法，又称“偏差分析法”。挣值(EarnedValue)：已经获得的价值。即：在已经完成的工作量，与预算成本的值之间建立对应关系，也就是：已经完成的工作量的大小，相当于多少预算成本的值。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，判断项目预算和进度计划执行情况。返回2019/8/2835挣值法的三个核心参数假设：一个项目为期4个月，总预算4000$，每月任务为任务总量的1/4，每月预算也是总预算的1/4。现在，一个月过去了，实际完成了本月任务的80%，花费了900$。三个核心参数：(1)BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)：计划工作量的预算费用。表示：截止目前为止，计划完成工作量的预算值是多少？BCWS=4000×1/4=1000$(2)ACWP(ActualCostforWorkPerformed)：已完成工作量的实际费用。表示：截止目前为止，实际完成工作量的实际支出是多少？ACWP=900$(3)BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)：已完工作量的预算费用。表示：截止目前为止，实际完成工作量的预算值是多少？BCWP=4000×1/4×80%=800$返回2019/8/2836挣值法的四个评价指标CV(CostVariance)：成本偏差。CV=BCWP－ACWP=800－900=-100$“+”好SV(ScheduleVariance)：进度偏差。SV=BCWP－BCWS=800－1000=-200$“+”好CPI(CostPerformedIndex)：成本执行指数。CPI=BCWP/ACWP=800/900＜1“＞”好SPI(SchedulePerformedIndex)：进度执行指数。SPI=BCWP/BCWS=800/100