关于下发工程项目成本管理制度[081219]终版-中国水

关于印发《工程项目目标成本管理办法（试行）》的通知公司监管办〔2008〕010号公司所属各单位、本部各部门、各专业管理部门：为了进一步强化工程项目精细化管理，按照《建造合同》准则要求，结合公司信息管理软件特点，制定了公司工程项目目标成本管理制度，现下发给你们，请按要求严格执行。根据目标成本管理制度，对公司承接工程的目标成本管理程序规定如下：1、合同额在1000万元以下的工程，项目经理部对工程项目目标成本自测后经二级公司审查、复核，二级公司经理审批后由二级公司组织将测算指标纳入项目目标管理责任书。2、合同额在1000万元(含1000万元)以上的工程，工程项目目标成本由公司项目监管办公室会同二级单位和项目经理部人员共同2测算，将测算所得经济指标报公司主管副总经理审核后，由公司与项目经理部签订项目目标成本责任书。3、对于合同工期短或合同收入较小（工期在三个月内、合同额小于500万元）的工程，可直接下达施工任务书进行监管。任务书一般由二级公司和项目监管办公室共同拟定，经总经理签发后下达到项目经理部，作为完工后对项目考核评价的依据。以上三种项目成本目标测算形式，可根据具体情况确定执行。附件：《工程项目目标成本管理办法（试行）》二OO八年九月十一日主题词：项目成本管理办法通知公司总经理工作部2008年11月18日印发3附件：工程项目目标成本管理办法（试行）中国水电基础局有限公司2008年9月11日4目录1.工程项目目标成本管理工作流程图-----------------------------------52．工程项目目标成本管理办法-----------------------------------------63．工程目标成本测对象划分规则--------------------------------------144．工程目标成本测间接费用归集与分配规则-----------------------------165．工程项目目标成本费用测算规则------------------------------------1951．工程项目目标成本管理工作流程图（试行）与业主(或甲方)签订合同编写项目策划书审核策划书根据规定的模板自测成本对主要经济指标进行确定对主要考核指标进行审核拟定责任书或起草任务书对责任书总体进行审核签订责任书（履行程序）对责任书指标进行审批组建项目部二级公司人认可责任书代表公司签订责任书纠偏(主要指标调整)项目过程控制(制度落实)项目考核、兑现、评价项目过程监督(软件平台)市场开发部项目经理部二级公司项目监管办主管副总经理总经理项目监管办项目经理部二级公司经理二级公司经理总经理二级公司项目监管办二级公司项目经理部安全生产部、项目监管办进行资格审查总经理聘任项目部提出申请二级公司签署意见项目监管办进行审核总经理或主管副总经理批准二级公司提出人选或总经理直接聘任人力资源部行文人力资源部行文项目部根据责任书自评二级公司进行审核项目监管办进行复核公司或二级公司进行兑现审计部进行例行审计可以联合测定62．工程项目目标成本管理办法（试行）第一章总则第一条为加强项目成本管理和控制，保证预定工程经济指标的实现，制定本办法。第二条项目成本是指组织项目施工所发生的各种耗费，包括直接费用、间接费用、其他直接费、期间费用和税金等。第三条目标成本是指运用科学方法测定的完成合同目标所允许开支费用的最高限额。目标成本必须根据上级单位要求，以合同、施工组织措施、资源配置方案及其他相关资料为基础，按照先进合理原则予以测定。第四条有限公司为项目经理部实施目标成本管理在经营机制、生产要素配置等方面提供指导、帮助和协调。第五条项目经理部对目标成本中的属于施工过程发生的、在其管理职责权限内的各种消耗和费用实施控制。项目经理部承担的目标成本责任与风险应在“项目目标管理责任书”中明确。项目经理应亲自领导目标成本管理工作，项目总会计师（未设总会计师的单位由分管管理工作的副职）负责组织，财务部门牵头，相关部门密切配合。第六条项目经理部应建立以项目经理为中心的目标成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。第七条实施目标成本管理应遵循以下原则：（一）责权利相结合原则；（二）目标明确、务求实效原则；（三）分级归口、责任落实原则；（四）目标考核、过程控制原则。第八条目标成本管理应按下列程序进行：（一）有限公司组织专门工作组对合同和实施条件进行评估，提出目标成本预案；（二）项目经理部根据有限公司成本预案编制成本计划，提出目标成本调整建议；（三）有限公司或二级单位与项目经理部签订“项目目标管理责任书”，明确目标成本；（四）项目经理部实施成本计划，准确测算项目成本，按期编制实际成本报告；（五）项目经理部进行成本分析，计算差异，查找原因，持续改进；（六）有限公司对项目实施考核评价，做出奖罚决定。7第九条项目经理部应通过财务管理信息系统等科学手段，实现成本的实时反映和过程控制，促使目标成本处于受控状态。第十条目标成本管理是项目管理的中心环节，项目经理部应根据公司相关成本控制制度，结合工程实际情况进行项目成本管理。第二章成本计划第十一条有限公司按下列原则确定项目经理部的责任目标成本在施工合同签订后，由有限公司或二级单位根据合同、施工图、招标文件、现场施工条件、项目管理模式、生产要素配置方案，确定工程建造成本和应征收的有限公司管理费、财务费用和应实现利润及缴纳的税金。（一）合同额在1000万元以下的工程，项目经理部对工程项目目标成本自测后经二级公司审查、复核，二级公司经理审批后由二级公司组织将测算指标纳入项目目标管理责任书。（二）合同额在1000万元(含1000万元)以上的工程，工程项目目标成本由公司项目监管办公室会同二级单位和项目经理部人员共同测算，将测算所得经济指标报公司主管副总经理审核后，由公司与项目经理部签订项目目标成本责任书。（三）对于合同工期短或合同收入较小（工期在三个月内、合同额小于500万元）的工程，可直接下达施工任务书进行监管。任务书一般由二级公司和项目监管办公室共同拟定，经总经理签发后下达到项目经理部，作为完工后对项目考核评价的依据。无论采用何种形式，必须在工程承包合同签订后的21天内完成。第十二条建造成本由项目经理负责控制，项目经理部形成以项目经理为中心的目标成本控制体系，并应按年度生产经营计划编制每月目标成本计划或将成本目标分解到施工实体。第十三条项目经理在接受有限公司法定代表人委托之后，应以责任目标成本为基本目标，通过主持编制项目策划书和各项成本管理制度并认真落实来寻求降低成本的途径。第十四条项目经理部应按照有限公司相关的工程、财务和物资等管理办法要求编制成本计划，成本计划应符合下列规定：（一）以合同施工方案和管理措施为依据，按照行业平均先进消耗定额、作业效率进行工料分析，编制材料费、机械使用费消耗量计划；（二）结合工程施工实际，按照有利于提高现场生产效率，有利于降低成本的原则，编制分包工程成本计划；8（三）按照流程科学、运行高效、执行有力、保障到位原则，编制自营工程作业层劳动力配置使用计划；（四）按照精简高效原则，编制项目经理部机构运转费用计划；（五）当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用；（六）成本计划应在工程开工前或初期编制完成；（七）成本计划应确保先进、合理，其总额不得突破责任目标成本；（八）成本计划应当合理分期，原则上与会计报告保持一致。第十五条项目经理部应当对责任目标成本进行分解，保证目标成本落到实处，分解方法可以采用：（一）按工程部位进行分解，为分部分项工程成本测算提供依据。（二）按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费，为施工生产要素的成本测算提供依据。（三）按责任成本主体分解，为内部经济责任制考核、奖罚兑现提供依据。第十六条项目经理部通过编制成本计划和分解责任目标成本，提出成本控制的重点、难点和薄弱环节，并有针对性地制定解决方案。第三章目标成本的调整第十七条正式批准执行的项目目标成本，在项目实施期内按照动态调整的原则执行。在目标成本执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以对成本测算结果进行调整。第十八条目标成本调整的基本原则（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度经营目标的要求；（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现项目效益最优化；（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面；（五）成本影响事件对项目成本目标影响小于±15％的，不予目标调整。（六）一般允许调整的因素：9发生实质性设计变更（包括地层变化、工程量增减）；施工方案发生实质性改变；工期发生实质性改变；市场环境发生变化，物价波动大；发生不可抗争的自然、政治变化等。第十九条目标成本调整的程序（一）由目标成本实施方向该项目目标成本原测算审核单位提出目标成本调整报告，报告应详细说明调整的原因，并对影响结果进行评价；（二）原目标成本测算单位对上报的调整报告进行分析评价，提出调整意见并上报公司项目监管办公室；（三）公司项目监管办公室提出调整意见后上报公司主管领导审批。第四章目标成本控制第二十条项目经理部应坚持按照增收节支、目标控制、动态控制、全员参与、分级实施、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。第二十一条项目经理部应按内部经济关系分层次控制，目标成本责任指标逐级下达，纵向到底；按成本要素分层次控制，目标成本要素指标归口下达，横向到边。第二十二条项目经理部应根据目标成本控制要求，做好施工计划、设备配置计划、材料采购计划、人员配置计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。第二十三条项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。第二十四条项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压，尽量实现工程竣工后的物资零库存。第二十五条项目经理部应加强施工合同管理和施工理赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时生成变更或索赔报告，采取一定措施提高变更或索赔成功率。第二十六条项目经理部应加强分包管理，严格分包程序，包括筛选程序、合同程序、计量程序、结算程序和支付程序，努力降低分包成本。第二十七条项目经理部应加强技术创新，推广新技术、新工艺、新材料，为不断提高投入产出比提供技术支持。10第二十八条项目经理部应充分利用各种劳动力资源，优化劳动力结构，不断改进用工制度，将员工收入与成本控制效果挂钩。第二十九条项目经理部应建立健全材料采购、保管、领用、退库、盘点、回收等制度，实行货比三家和限额领料。第三十条项目经理部应建立健全设备配置、保养、维修等制度，实行机长承建负责制，努力提高设备完好率和利用率。第三十一条项目经理部应严格控制质量缺陷和质量过剩成本，建立健全质量控制程序，努力减少工程修补或返工事项发生；坚持有限公司的安全发展观，落实劳动保护措施，严格执行安全操作规程，防范和减少安全事故。第三十二条项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在有限公司职能部门的指导下，建立项目成本算制度，明确项目成本测算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，设置核算台账，记录原始数据。第三十三条成本测算应遵循权责发生制和收入与成本配比原则，正确归集和反映实际成本，采用计划成本测算的，必须在期末及时调整为实际成本。第三十四条项目经理部应严格成本开支范围，并按成本对象和成本中心正确归集实际成本费用，增强收入与成本、实际与计划的可比性。第三十五条施工项目成本对象一般中标合同的工程量清单作为成本测算对象和归集成本控制信息的成本中心，主体单位工程可延伸到分