苹果公司的人力资源管理

公司的人力资源管理主讲：蒙博明组员：阳玮琦、许俊、裴琦斐、杨培鑫壹贰叁肆伍人才招聘人才培训绩效管理薪酬管理公司及领导人简介公司及领导人简介苹果公司（AppleInc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司（AppleComputer,Inc.）更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和RonWayn在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。公司口号：变革（Switch）年营业额：1082.5亿美元（2011财年）员工数：60400（2011年）现任CEO:蒂姆•库克世界500强：111位（2012年）苹果大事记1976年4月1日，苹果公司于地下车库成立。1977年，苹果发布AppleI，但当时的AppleI只是以电脑印刷电路板的形式来出售。1984年，推出革命性的Macintosh电脑。1985年4月，董事会决议撤销了乔布斯的经营大权。1985年9月17日，乔布斯愤而辞去苹果公司董事长。1996年12月17日，苹果收购Next，乔布斯重回苹果。2010年6月7日-11日，苹果CEO史蒂夫·乔布斯发布了第四代iPhone手机，型号为iPhone4。2011年10月6日，苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯去世，享年56岁。2012年4月，苹果以超过5200亿美元的市值稳坐世界第一的位置。主要产品硬件产品：iPodmini、iPhone、iPad、AppleTV、iMac软件产品：MacOSX操作系统、iOS操作系统、iTunes1955年2月24日，乔布斯（Jobs）生于美国旧金山，被父母遗弃，后来被保罗·乔布斯、克拉拉·乔布斯夫妇领养。乔布斯从小就很迷恋电子学。1972年毕业于加利福尼亚州洛斯阿图斯的Homestead高中，后入读俄勒冈州波特兰的里德学院，六个月后退学。在一次同学聚会上，乔布斯与斯蒂夫·沃兹尼亚克见面，两人一见如故。1976年，乔布斯与斯蒂夫·沃兹尼亚克成立苹果公司。1985年被苹果开除。1997年重回苹果并将苹果从泥沼带向辉煌。2011年10月5日逝世，终年56岁。天才的乔布斯个人成就乔布斯被认为是计算机业界与娱乐业界的标志性人物，同时人们也把他视作麦金塔计算机、iPod、iTunes、iPad、iPhone等知名数字产品的缔造者，这些风靡全球亿万人的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。乔布斯是改变世界的天才，他凭敏锐的触觉和过人的智慧，勇于变革，不断创新，引领全球资讯科技和电子产品的潮流，把电脑和电子产品不断变得简约化、平民化，让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。获评《时代》杂志美国最具影响力20人。惊闻乔布斯辞世的消息我深感悲痛。梅林达和我向史蒂夫的家人和朋友，以及向所有被史蒂夫的作品所打动过的人们，致以诚挚的慰问和哀悼。史蒂夫和我相识已经近30年，在此后的大半生中，我们一直是伙伴、同事，竞争对手和朋友。很少有人对世界产生像乔布斯那样的影响，这种影响将是长期的。对于我们这些有幸与乔布斯共事的人来说，这是一种无上的荣幸，我将深刻怀念乔布斯。--比尔•盖茨的悼词人才招聘“一个出色人才能顶50个平庸员工”，这是美国苹果公司的老板、“管理奇才”史蒂夫-乔布斯的一句名言，从而发展为“乔布斯法则”，风靡西方管理界。乔布斯本人对人才招聘非常重视，并把工作的1/4时间用在人才招聘上，经常亲临招聘现场，参与招聘工作。苹果公司也在他的带领下，实现历史性的逆转，扭亏为盈，进入快速发展的时期。其中他的人才策略是功不可没的。从十个图表分析苹果招聘与同行公司的区别（图中蓝色代表苹果的数据，绿色代表规模相似的同行公司的数据）图一：令人吃惊，苹果招聘的研究和开发人员竟比同行公司少一些，苹果更多的职位都是经理和行政管理人员。图二：几乎每位苹果员工在苹果的工作时间都超过5年，大部分都超过10年。图三：苹果对教育程度并不挑剔，他们雇佣了不少没有硕士学位或博士学位的高校毕业生。图四：圣何塞州立大学似乎是苹果人才的第一选择地，其次是旧金山湾区的其他高校。图五：苹果招聘非常频繁，不过目前看来似乎开始减缓。图六：苹果雇佣的经理和行政管理人员比同行公司增长得多。图七：苹果的市场营销人员也比同行公司多一些，但区别不大。图八：从折线的走势来看，苹果似乎开始减缓了研发人员的招聘。图九：在蒂姆·库克的管理下，苹果对主管人员的招聘也开始减缓。图十：显然，与同行公司相比，苹果可灵活变动的空间较小。工作人员的专业性强。人才培训美国网站Gizmodo误打误撞获得苹果员工培训手册一本，外界戏称江湖秘籍，上面详细记载了苹果对其零售店“天才吧”岗位员工的培训细则。该手册是一本关于顾客心理、安慰术、激励术、矛盾处理术的十全宝典。秘籍第一式：天才训练营一个人从入职新人到成为一名身着蓝衣的“天才吧”天才，要先参加为时两周的“天才训练营”。训练营内，新职员要经历一系列严厉的考验，包括大量杂碎的训练项目。有“诊断设备的使用”、“组件绝缘”和“同理心的神奇力量”等等。苹果就是要在这样一个项目内为新员工搭建起自助性小组，以完成对员工的技术性与心理学教育。在苹果，这些所谓“天才”的工作职责就是要要温文尔雅、要有主人翁思想、要有同理心、要为顾客提出建议、说话要有说服力、争取让顾客点头。总而言之，就是：与顾客产生共鸣、把产品推介出去、把交易拿下。我们可以发现苹果在给每一个即将走进“天才吧”的员工做心理培训，这和AppleStore的环境有着紧密的联系。与其他的零售店相比，AppleStore员工的一大工作职责就是让每一个顾客过得开心。当然，作为一个以买卖为主的消费场所，顾客的好心情自然会转化为苹果在零售上的成功。秘籍第二式：主导销售在“天才培训手册”上用极为浅显的方式记载着“天才”在销售过程中的职责，并对其应有的技能、行为以及价值观进行了详述。苹果将销售行为总结为5个关键词：接触（Approach）、了解情况（Probe）、展示（Present）、倾听（Listen）以及完成销售（End）。直观地说，“天才”的职责是通过沟通让顾客打开心扉，说出内心的需求，从而把适合顾客的产品和服务推介出去，对此再继续倾听顾客的反馈，直到顾客决定购买。手册上清晰写着：“我们引导每次交流”，“我们强化与顾客的情感连结”，“我们帮助顾客探索对产品的需求”，“我们丰富顾客的生活”，“我们凭着自己的主观能动性确保一切进展顺利”。秘籍第三式：同理心（Empathy）同理心是让顾客感到你能体会他们内心的感受。苹果就这点对“天才”的鼓励是“把自己当做顾客，让他们向前走一英里”。当然，一英里的尽头是他们的POS机。苹果要求自己的员工在遭遇顾客的不满时不要去直接地表示道歉，培训手册里给出了标准答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你现在心里不好过我很明白，对此我也很不好受”。面对顾客的不满，培训手册甚至给出了标准的应答模式，归纳为“3F”：感觉（Feel），以前也觉得（Felt）和后来我发现（Found）。举例如下：顾客：Mac怎么这么贵啊？“天才”：我知道你为何会有这样的“感觉”，我“以前也觉得”这玩意太贵了。不过“后来我发现”，就这配置，就这内置的软件，这个价格真是杠杠的，买一台赚半台。这种策略是同理心在对话中标准的应用，销售人员与顾客完全互换了位置。无论Mac的价格是高是低，至少“天才”以消费者的身份发现了“买一台赚半台”。秘籍第四式：察言观色在培训手册中详尽记载着每一个语言动作所代表的用户心理。在洞悉客户心理之余，这些信息还能帮助“天才”们在交流时保持优雅的个人姿态，保证交谈的良好气氛。手册内将情感分为“积极”和“消极”两类并列举出具体体态动作。当顾客“两眼放空”时表明他有些无聊烦闷；当顾客表现出微笑时表明他是开放乐观的；如果顾客背抵着椅子，交叉脚踝或是握紧拳头就表明他有些防备。还有一些不那么尽然的判断，比如用舌头发出咯咯声（clucksound）代表自信，解开外套纽扣代表开发，揉鼻子代表质疑和逃避感，手放臀部代表进攻性强，斜视代表疑心重。秘籍第五式：注意言辞手册内要求员工不允许使用任何与同理心相悖的词汇，并且明确标明哪些词汇是“不予适用”的，哪些词汇是“尽量不要使用的”，而哪些词汇是“推荐使用”的。注意措辞的一大好处是能够转移客户对实质问题的注意力，同时还可以稳定顾客不安或焦躁的情绪。秘籍第六式：同事之间大胆提出意见苹果将这种对话模式定义为“同事间积极的日常谈话模式”，这种言语模式被认为是同理心和主观能动性的表现。苹果门店新员工培训一般会持续数天到数周，详细的培训安排如下：温馨的欢迎：培训在众所周知的“温馨的欢迎”中开始。当新员工进入会议室时，苹果所有在场的经理和培训师都会起立、鼓掌，给予他们极为热烈的欢迎。这样盛大的场面通常会让新员工们不知所措，然而，当掌声持续数分钟后，他们最终也会融入其中。让员工变得高尚：从学员进入苹果商店的第一刻起，最常萦绕在他们耳边的一句话就是“丰富人们的生活”。这一理念是如此深植在员工的脑海中，使他们相信自己做的事情远比卖手机或者维修电脑更伟大。倘若说苹果有什么秘诀的话，那就是：让员工变得高尚。苹果非常清楚，当人们自己觉得是在追求某种崇高目标的时候，他们就不会那么在乎金钱了。绩效管理—平衡计分法测评类型和测评办法在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能力；在创新和提高方面，强调雇员态度。平衡计分法平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分法的作用苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。即苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。股东价值股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。顾客满意度从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。核心能力公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。员工的投入和协调程度苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。市场份