连锁企业人力资源管理概述

第一章连锁企业人力资源管理概述杨兄弟糯米美食公司杨兄弟公司的发展背景杨利仁和杨利本兄弟本是莹县杨家村的普通农民，哥哥杨利仁性格内向、朴实，弟弟杨利本性格外向、善与人交往。村里人全都知道他家有一种祖传绝招--烹制一种美味绝伦的糯米甜品--杨家八宝饭。据说他们已是这一绝技的第五代传人。早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。那时才十来岁的杨家兄弟已经常在店前店后帮忙干活。后来合作化，跟着又公社化，老父病死，饭馆不开了，他们就成了普通的公社社员，杨家八宝饭的绝技似乎也被人们淡忘了。80年代，改革之风吹来，杨利仁和杨利本兄弟丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他们做的八宝饭决不亚于他们的祖上，特别是善于钻研的哥哥杨利仁，手艺更是精益求精。由于生意兴隆，便到临村去开分店，后来竟把分店开到县城甚至省城去了。1987年，不知是他们自己还是别人给出的主意，就在本村办起了“杨兄弟糯米美食公司”，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。杨家兄弟如今已在经营着这家450多名职工的美食厂和分部很广的甜品小食店网。哥哥的个性特征与经营思想厂子发展了，杨家兄弟之间却出现了分歧。性格内向稳重、善于钻研、塌实肯干的哥哥杨利仁似乎并没有注意利用这大好形势去扩大规模，他好像并未想过去满足现在还在扩大着的对他那独特产品的需要。只固执地要保持产品的独特风味和优秀质量。小食店服务达不到规定标准，员工的培训未达应有的水平，宁可不设新点，不渗入新区。因此没有继续扩大生产规模，增加营业网点，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危机产品质量。美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利仁坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨兄弟美食公司里质检科要监测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定抽检，要化验构成成份、糖度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨兄弟美食始终保持着它固有的形象。弟弟的个性特征与经营思想性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险的弟弟杨利本只身从深圳学习与考察归来后，对哥哥的想法和做法大为不满。他指出杨利仁观点太迂腐、保守，不思开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应该大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的、稳定的顾客服务，适应不了变化与发展；各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远。他建议彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别失良机。但杨利仁对他的建议听不进去，产生反感，并说他在基本原则上绝不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后杨利本说杨利仁“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨利仁反唇相讥说：“为了赚钱而损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”杨利本听罢拂袖而去，不欢而散。各尽其能，发展壮大僵持不下的兄弟俩冷静下来后，经专家指点，决定进行合理分工，产品的研发和生产环节由哥哥杨利仁负责，弟弟杨利本则负责企业组织结构的合理调整、员工的培训与管理以及产品的推广与营销环节。兄弟俩各司其职、各尽所能，杨兄弟美食公司很快发展壮大起来，成为远近闻名的食品企业。思考题：1.试分析杨家兄弟的性格特征。2.杨家兄弟之间发生冲突的根本原因是什么？3.此案例给管理者的启示。参考答案1、哥哥性格内向稳重、善于钻研、塌实肯干，技术过硬，注重生产环节，严把产品质量关，但思想过于保守，缺乏创新意识和人际交往能力。倾向于人职匹配理论中的现实型人格。弟弟性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险。倾向于人职匹配理论中的企业型人格。2、发生冲突的根本原因：由于兄弟俩性格不同，在遇到相同问题时的看法和解决思路就会各自不相同，因此，在经营思路上存在较大分歧。霍兰德的人职匹配理论告诉我们，每个人都有自己的个性特征，每一种个性特征都有自己的特点和长处，也有一定的短处，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。因此，作为企业管理者在进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，要了解每个人的性格特征，并根据其个性特征来选择与之相对应的职业种类，发挥其特长，进行合理的人职匹配。如果匹配得好，个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就会提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。经过专家指点，根据兄弟俩的不同性格特点进行了合理分工，兄弟俩各司其职、各尽所能，使公司很快发展壮大起来。第二章连锁企业组织结构与岗位配备案例制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断的增加。分析要求：1、组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？参考答案1、以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。第三章连锁企业人力资源规划案例一华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了仔细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但到了1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装，这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。问题：1、谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、人力资源计划与公司战略之间存在什么样的关系？3、你将采用哪些人力资源供求的预测方法？参考答案：1、人力资源计划对企业来说非常重要：人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。2、人力资源计划工作如果不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如95年改制后，生产力极大地提高了，人力资源工作忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去筹划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源计划和其公司战略之间是脱节的。3、要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法：1、管理人员判断；2、马可夫分析方；3、德尔菲法。案例二背景综述：王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划(costdown)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员