生产体系超产激励方案

生产体系超产激励方案（试行）为充分调动生产制造体系各级管理人员积极性、创造性，提升产能满足市场需求，扭转产销不平衡的被动局面，实现公司既定销售目标。一、激励对象1、生产管理人员包括：生产总监、生产经理、计划经理、计划员、生产车间主管、班组长2、品质管理人员包括：品质经理、质检员3、物控体系：以部门为单位激励二、激励原则1、与业绩达标要求挂钩，实施正负激励；2、品管人员与生产管理人员差别激励；3、正激励与负激励相结合三、方案一激励与满足销售额的产值挂钩，按满足销售目标的产值达成情况进行激励。（一）目标产能及要求对应1、月度目标销售的产值：11月份1400万；12月份1500万；1月份1100万；合计完成4000万2、激励总金额为：满足销售目标产值的0.5%；11月份7万；12月份7.5万；17年1月份5.5万3、岗位激励金额分配百分比：生产总监占10%；生产部门经理合占20%；车间主管与班组长合占70%；具体分配明细由制造中心制订标准并考核分配。4、正激励金额分配对应表序号月分目标产能岗位激励金额（元）产能达成比率K与激励金额对应系数N及实得激励金额￥K≥95%K≥100%K≥105%K≥110%K≥115%N＝0.7N＝1N＝1.1N＝1.15N＝1.2￥（元）￥（元）￥（元）￥（元）￥（元）111月1350万总监700049007000770080508400经理14000980014000154001610016800212月1500万总监750052506000750086259000经理15000105001200015000172501800031月1100万总监550038505500605063256600经理110007700110001210012650132005、负激励金额分配对应表6、计划部：计划部经理的激励金额是当月生产经理平均值的120%；计划员按所辖车间主管平均值的100%进行激励。7、品质部：品质经理的正激励金额是当月生产经理平均值的100%；质检员为所辖车间班组长平均值的100%；原则上品质部享受正激励，不享受负激励，消极怠工影响生产的除外。质检员的正激励金由公司独立支付。8、激励金额主管人员为班组长的1.5倍。（二）人员编制与正激励总金额∑￥对应表（按100%达标来核算），序号岗位现编制（人）月度满足销售产值及正激励金额（单位：元）总计人均正激励金额备注11月1400万12月1500万1月1100万人均￥小计人均￥小计人均￥小计1总监1700070007500750055005500200002经理52692.3140002884.6150002115.3110007692.2含计划、品质经理3主管161413.522615.41515242401110.617769.24039.1含计划员4班组长28942.326384.4101028280740.420731.22692.75质检8942.37538.410108080740.45923.22692.76总计5877538.48308060923.27正激励金额占月产能的百分比0.5538%0.5534%0.5538%说明：（1）计划经理3个月按100%达标来计正激励金11月为3115.4元；12月为3461.5元；1月份为2653.8元。（2）质检员正激励金额与班组长相同（3）仓储人员另行方案激励四、方案二激励与超出（欠缺）目标销售产值的超出（不足）部分相挂钩，按超出（不序号月分目标产能岗位激励金额（元）产能达成比率K与激励金额对应系数N及实得激励金额￥K＜90%K＜85%K＜80%K＜75%K＜70%N＝－0.15N＝－0.3N＝－0.45N＝－0.6N＝－0.75￥（元）￥（元）￥（元）￥（元）￥（元）111月1350万总监7000－1050－2100－3150－4200－5250经理14000－2100－4200－6300－8400－10500212月1500万总监7500－1125－2250－3375－4500－5625经理15000－2250－4500－6750－9000－1050031月1150万总监5500－825－1650－2475－3300－4125经理11000－1650－3300－4950－6600－8250足）部分进行定额激励。（一）激励金额（￥）与超出（不足）销售目标产值K对应表（二）人员编制与正激励总金额∑￥对应表五、方案比对1、现现阶段公司的产能有待大步提升，需要有吸引力的刺激各级管理层，打破利益抱团，释放更多的产能，为后续设定标准产能打基础，同时突出计划部的责任，重奖之下必有勇夫，奖罚分明，方案一比方案二更有吸引力。2、待公司的标准产能确立后，常态的超产激励方案二更适合建议现阶段选择方案一六、要求1、生产计划必须紧密围绕着满足市场热销产品需求，依销售订单、销售目标、销售预测等信息，按期交付，当月生产但未能销售的不算当月产值，算销售当月产值。2、产能达标不是以牺牲质量为代价；否则，出现质量异常的产值扣除，按合格的产能计算激励金。3、本方案为框架性文件，不同时期不同车间对产能的贡献不同，那管理人员的激励金应该差异化，进一步突显不同贡献的价值体现，避免平均主义，否则就失去激励意义。4、当月正激励金的50%随工资一同发放，余下50%年终一起发放；跨月度的正负激励金可冲抵。以上的产能、激励比例与分配的数据只做参考，不具备实际代表意义。序号岗位实际生产产值与销售目标产值比对备注超出的部分K（单位：万），￥（单位元）不足的部分K（单位：万），￥（单位元）K≥50K≥100K≥150K≥200K≥300K≤50K≤100K≤150K≤200K≤300￥￥￥￥￥￥￥￥￥￥1总监8001100150020003000－600－1000－1500－2000－30002经理500800120016002000－450－750－1100－1500－20003主管40065090012001500－300－500－750－1150－16504班组长100200300400500－50－100－150－250－350说明计划经理按经理激励金额的120%进行激励，计划员、质检员按班组长激励金额100%进行激励序号岗位现编制（人）K≥50K≥100K≥150K≥200K≥300∑￥（元）∑￥（元）∑￥（元）∑￥（元）∑￥（元）1总监180011001500200030002经理5260041606240832010400含计划品质经理3主管13420084501170015600195004班组长3939007800117001560019500累计581150021410311404152052400激励金占超产比例≤2.3%≤2.15%≤2.08%≤2.08%≤1.75%