制度第一、总裁第二

1目录目录（（VCDVCD第第11盘盘/DVD/DVD第第11盘）盘）第一讲规范化和制度的由来1.1企业人治阶段的分析111.2企业法治阶段的分析20第一讲小结24102目录目录（（VCDVCD第第22、、33盘盘/DVD/DVD第第11盘盘））第二讲什么是规范化管理252.1“金九化”262.2“银七条”492.3“铜五项”50第二讲小结513目录目录（（VCDVCD第第33盘盘/DVD/DVD第第22盘盘））第三讲为何要规范化管理523.1思考题533.2为何要规范化管理？54第三讲小结554目录目录（（VCDVCD第第33、、44盘盘/DVD/DVD第第22盘盘））第四讲规范化管理八导向564.1目标导向584.2市场导向604.3人性化导向614.4程序化导向624.5标准化导向634.6数字化导向644.7细节导向654.8沟通导向66第四讲小结675目录目录（（VCDVCD第第55盘盘/DVD/DVD第第33盘盘））第五讲制度的策划和设计685.1制度设计基本理念695.2案例71第五讲小结736目录目录（（VCDVCD第第55、、66盘盘/DVD/DVD第第33盘盘））第六讲制度的落实和执行746.1什么是制度的执行756.2为何制度不能发挥作用766.3人员为什么缺乏执行力77第六讲小结787目录目录（（VCDVCD第第77盘盘/DVD/DVD第第44盘盘））第七讲制度监督、检查和考评797.1制度的监督和检查807.2业绩的辅导和帮助857.3制度的考核和评价88第七讲小结918目录目录（（VCDVCD第第88盘盘/DVD/DVD第第44盘盘））第八讲制度的发展和创新938.1创新是什么948.2创新的大敌978.3创新公司案例988.4制度建设的缺点1018.5从科学管理走向现代管理108我们的梦想112思考和探索为什么小企业总是长不大？为什么大企业活不长？为什么总裁抽不出身，越发展越感觉力不从心？为什么企业帝国大厦可以一夜之间倒塌？很多优秀企业昙花一现？为什么我们会漠视别的企业花费上千万的学费买来的教训，重蹈覆辙，让惊人相似的历史一再重演？在企业管理中如何将管理经验转化为管理科学?如何迅速套用现成科学管理模板？减少探索、尝试和试验的时间？如何把国外普遍管理理论和企业实际相结合，探索出最适合自己企业的管理模式？如何使企业拥有做大基础和持续竞争力？9第一讲第一讲规范化和制度的由来规范化和制度的由来10VCD第1盘/DVD第1盘1.11.1企业人治阶段的分析企业人治阶段的分析1.1.1第一阶段11能人治企——经验感觉简单约束——粗放管理事情太多——找能人缺乏制度——左右摇摆反思！121.1企业人治阶段的分析1.1.2启示秦池1993---1996爱多1995---2000飞龙1990---1996巨人1990---1995三株1994---1998……这些曾经的成功的企业，很能发展，但不能持续131.1企业人治阶段的分析1.1.3企业成功分析胆大（冒险、开拓、赌）勤奋（务实、精力充沛）天赋（敏锐目光和洞察力）......1.1企业人治阶段的分析1.1.4企业失败分析人才瓶颈盲目扩张浮躁冒进做作造势人治文化管理混乱投机取巧急功近利得意忘形141.11.1企业人治阶段的分析企业人治阶段的分析1.1.5失败的原因创业无策守业无方经营无谋管理无章151.1企业人治阶段的分析1.1.6人治带来的问题人治的陷阱——靠个人领悟◇企业生死？◇事事亲历而为？◇基业常青？◇关系经营、领导哲学？◇个人和制度的随意性，所以才有许多的不确定性◇难于抽身，疲于奔命，忙——茫——盲——莽——亡161.1企业人治阶段的分析1.1.6人治带来的问题人治的陷阱——为什么富不过三代？◇企业家不能延续◇管理制度不能延续◇企业文化不能延续171.1企业人治阶段的分析1.1.6人治带来的问题人治的陷阱——一次创业带来的◇职责职权不清楚◇长期发展无规划◇目标计划不明确◇考核标准不清楚◇规章制度不健全◇监督检查不得力◇上下沟通不通畅◇横向协调非常差◇激励方法很简单◇越级指挥和控制◇多头领导等……181.1企业人治阶段的分析1.1.6人治带来的问题企业管理的问题——六化◇管理的原始化◇决策的随意化◇制度的形式化◇用人的亲缘化◇文化的排他化◇治理的单一化191.21.2企业法治阶段的分析企业法治阶段的分析1.2.1第二阶段20制度时代——稳健做强规范制度——管理程序人财物信时——科学利用夯实基础——打造平台做大1.2企业法治阶段的分析1.2.2科学管理阶段运作职能——规范岗位职责——明确行为准则——具体运作程序——标准信息传递——程序资源利用——科学211.2企业法治阶段的分析1.2.3制度——塑造成长环境好制度可以让一个坏人变好坏制度可以让一个好人变坏企业管理的氛围比作大染缸案例（孙武练兵、西点军校、蒙牛、台塑）221.2企业法治阶段的分析1.2.4制度建设发展中国家与发达国家的差距主要是制度差异落后企业与先进企业差距，主要也是制度差异企业内部：◇制度好，人的能动性就大◇制度不好，人的潜能就得不到有效得发展23第一讲小结人治——经验管理阶段法治——科学管理阶段人治向法治过渡阶段是中国大部分企业的瓶颈2425第二讲第二讲什么是规范化的管理什么是规范化的管理VCD第2、3盘/DVD第1盘2.1“金九化”什么是规范化管理◇制度管理、规章管理◇把目标和要求标准化和量化262.1“金九化”2.1.1第一化：决策程序化2.1.2第二化：控制过程化2.1.3第三化：目标计划化2.1.4第四化：组织系统化2.1.5第五化：措施具体化2.1.6第六化：工作流程化2.1.7第七化：考核定量化2.1.8第八化：评估定时化2.1.9第九化：信息反馈及时化272.1“金九化”2.1.1第一化：决策程序化美国著名管理学家赫伯特·西蒙教授认为——管理就是决策世界著名的咨询公司——美国兰德公司的调查结果显示：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有！850家是因企业家决策失误所造成导致破产的原因大多数是源于战略决策的失误282.1“金九化”2.1.1第一化：决策程序化问题：◇一个老板怎样把自己从创业型企业家转型为企业的领导者，从个人决策转向企业家团队决策，保证高层决策者的职业化？◇一个中层领导者怎样一方面管理好部属，另一方面怎样为组织的整体决策做好辅佐和参谋？292.1“金九化”2.1.1第一化：决策程序化如何决策？◇个人结合团队◇直觉结合理性◇听大多数意见◇和少数人商量◇单独决策◇在没有反对意见前不要做决策◇在没有选择方案前不要做决策302.1“金九化”2.1.1第一化：决策程序化最优量化决策模型的步骤◇弄清决策需要◇确定决策标准◇给标准分配权重◇开发备选方案◇评估备选方案◇选择最佳方案◇实施方案◇评价决策效果312.1“金九化”2.1.2第二化：控制过程化品质是怎么出来的？◇检验出来的？◇制造出来的？◇设计出来的？◇处罚出来的？322.1“金九化”2.1.3第三化：目标计划化故事：凭智慧战胜对方启示：如何使目标计划化？大目标、小步子332.12.1““金九化金九化””2.1.3第三化：目标计划化目标的层次体系34个人目标部门目标分公司目标经营目标总体目标使命宗旨2.12.1““金九化金九化””2.1.3第三化：目标计划化传统的目标分解方法35基层员工的岗位绩效指标总经理：一级部门应该设立这样的目标一级部门主管：不管用什么方法，你们必须做到二级部门主管：别跟我谈条件，只管去做就行了公司目标一级部门的业务重点二级部门的业务重点及岗位绩效指标2.12.1““金九化金九化””2.1.3第三化：目标计划化传统管理和目标管理的区别36传统管理目标管理如何看待过程强调规则，程序和制度。目标被放在了一边第一是目标，其次才是过程。目标管理的过程就是沟通的过程如何看待控制靠施加惩罚性的方法来鞭策员工员工自我约束并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理适合企业刚性企业程序性员工柔性企业知识型员工2.1“金九化”2.1.3第三化：目标计划化什么是目标管理？◇目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度如果简化一下，就成了目标管理：一种管理制度——《中国企业管理百科全书》372.1“金九化”2.1.3第三化：目标计划化管理的两个核心是什么？◇一是自我管理，自我激励◇二是自我挖潜，自我控制382.1“金九化”2.1.3第三化：目标计划化目标产生的过程39发现日常工作中常出现的问题是否安全有无浪费是否经常出错是否有很多重复的工作对工作是否满意工作时是否感到困难耗时是否过长与同事关系是否融洽……采取行动找出问题原因从各个角度去分析、研究、讨论、弄清缘由开始实现目标与上级进行协商，针对这些问题设定目标如：甲目标……乙目标……2.1“金九化”2.1.4第四化：组织系统化7S系统40战略Strategy人员Staff风格Style技能Skills制度Systems结构Structure共同价值观SharedValues2.12.1““金九化金九化””2.1.5第五化：措施具体化根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划41目标达成目标的好处达成日期分解成各个目标行动措施结果检查2.12.1““金九化金九化””2.1.5第五化：措施具体化工作计划决策42由谁做员工的心理生理特征做什么要完成的任务何处做工作地点何时做工作日期流程时间为何做设岗原则，员工目的动机如何做工作方法和激励手段工作设计结果2.12.1““金九化金九化””2.1.5第五化：措施具体化管理的要素43要素内容经理的目标示例1、目标是什么实现目标的中心问题、项目名称目标2、达到何程度达到的质、量、状态3、谁？何时？怎么办？负责人和参与人期限、预定计划表和日程表为了完成目标，应采取的措施、手段、方法计划4、如何保证？给予的资源配备和授权评价5、是否达成了既定目标？6、如何对待完成情况？对成果的检查、评价完成成果的评价与奖惩安排的挂钩、进入下一轮循环2.1“金九化”2.1.6第六化：工作流程化企业是一个团队，内部进行分工与合作流程的三个层次◇组织流程：部门设置、岗位设置◇工作流程：业务分工与联系◇执行流程：具体操作人流程体现的是系统工作制度源于流程。没有流程=没有按制度办事442.12.1““金九化金九化””2.1.7第七化：考核定量化案例一：某IT公司对员工绩效目标考核标准描述要求应该使用不应该使用使用准确和描述性的语言“在收到客户的询问时,24小时给予答复”使用不同人不同理解的形容词或副词“以专业的态度对待客户，及时答复”使用行为动词“增加…取得…改善…发挥…创造…”虚义动词“理解…熟悉……”描述的句子简洁清楚“每两周更新一次市场的数据”使用冗长、概括性的句子“根据每两周一次的计划，市场信息应该如期得到更新”使用简单而有意义的测量术语“把部门的预算减少10%”使用模糊不清的测量语言“节约花钱以便减少部门的开支”452.1“金九化”2.1.7第七化：考核定量化案例二：GE公司——成功就是把简单的事情做好◇最重要的不是通用（中国）公司的考核技术、考核方法、考核制度有多复杂、高深……——GE中国人力资源总监刘蓉462.1“金九化”2.1.8第八化：评估定时化某公司的评估三特点◇一是可持续的◇二是通过努力可达到的，不是一伸手就能够拿到的◇三是可量化472.1“金九化”2.1.9第九化：信息反馈及时化经理必须定期地将工作检查、追踪等情况反馈给下属建立定期的报告、报表制度召开定期的会议，会议就是沟通现场的检查和跟踪482.22.2““银七条银七条””2.2.1第一条：战略规划2.2.2第二条：管理体制2.2.3第三条：领导体制2.2.4第四条：组织机构2.2.5第五条：业务流程2.2.6第六条：规章制度2.2.7第七条：人才调配492.3“铜五项”2.3.1第一项：每人应该干什么——组织目标2.3.2第二项：每人怎样去干——组织执行2.3.3第三项：怎样才能干好——组织控制2.3.4第四项：怎样才算