北大纵横—北京鲁艺房地产销售部考核管理办法12-04（黄）

销售部考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月考核体系设计方案第2页共32页第一章总则第一条为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。第二条考核对象：销售部经理、副经理、资料管理员，不包括销售代表，销售代表不参与绩效考核，实行完全销售佣金制，其佣金提取办法见《佣金提取管理办法》第二章考核方法第三条考核组织机构及职责划分（一）总经理办公会总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。主要承担以下职责：1.考核制度及相关制度修订的审批；2.考核结果的评议和审定；（二）办公室考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；2.对考核过程进行监督与检查；3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7.对考核制度提出修改建议。（三）销售部经理职责1.负责本部门员工（不含销售代表）考核和等级评定；2.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第四条考核主体考核体系设计方案第3页共32页考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同的考核主体。第五条考核维度考核维度是包括绩效维度、能力维度。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核：1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。第六条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第七条绩效考核得分、等级和考核系数对应关系考核系数与得分系数对应表考核得分及系数考核得分91-12081-9071-8061-700-60个人考核系数1.21.00.80.60.4部门考核系数1.11.0510.80.5第八条考核程序1.办公室分别给总经理、销售部其他员工发（《能力考核表》《任务绩效考核表》）、《管理绩效考核表》，就销售部经理相应考核内容评分；2.办公室给销售部经理部发《能力考核表》，《任务绩效考核表》，对副经理和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级；3.办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定；考核体系设计方案第4页共32页4.办公室编制工资表；第三章销售部经理考核第一条月度考核1、考核时间：月度考核在该月度下个月的1－10日完成。2、考核维度：包括任务绩效、管理绩效3、考核主体：直接上级——总经理对任务绩效进行考核。直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。4、考核组织：办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。5、考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数；（具体参见《薪酬体系设计方案》）第二条年度考核1、考核时间：元月11－20日完成个人能力考核。元月21－25日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值；任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。3、考核主体：直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。4、考核组织同月度考核考核体系设计方案第5页共32页5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》6、考核与晋升由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。（具体参见公司《员工职业生涯管理办法》）第四章部门副经理和资料管理员考核第三条月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的1－10日完成。2、考核维度：任务绩效。3、考核主体：由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。4、考核组织办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。5、考核与薪酬任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。第四条年度考核1、考核时间：元月11－20日完成个人能力考核。元月21－25日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。能力：对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级――销售部经理对个人能力进行年度考核。4、考核组织办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。考核体系设计方案第6页共32页5、考核与薪酬以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。第五章部门考核1、部门考核由办公室组织实施；每月一次，年度末总评一次。2、考核内容：任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标；2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容；3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。3、考核时间：每月的考核必须在次月10号前完成，年度考核在次年元月30日之前完成。第六章附则第九条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第十条本办法由办公室制定、修改并负责解释。第十一条本办法自颁布之日起实施。考核体系设计方案第7页共32页附表一：销售部经理月度管理绩效考核表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号考核指标考核标准权重得分1沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意和上级沟通25%2工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题给予指导25%3下属发展帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；指出下属的改进点25%4管理力度有效规范下属行为25%加权得分评分规则ABCDE超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标91-12081-9071-8061-700-60考核人签字：年月日考核体系设计方案第8页共32页附件二：管理绩效评价标准考核项ABCDE超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，与下属关系一般基本能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作比较合理，基本没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作不太合理，存在明显的忙闲不均现象；很少指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；从不指导下属工作下属发展积极帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；及时指出下属的改进点关心下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展能够提出一些意见和改进要求对下属的自身发展有时会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且从未指出过下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为不能规范下属行为考核体系设计方案第9页共32页附表三：部门副经理和资料管理员年度考核汇总表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位考核项月份平均得分123456789101112任务绩效A1能力A2考核综合得分=A1*90%+A2*10%考核综合得分：年月日备注：月度不考核能力维度附表四：销售部经理年度考核汇总表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度考核项月份得分123456789101112绩效业绩合同81%A1管理绩效9%A2能力10%A3综合考核得分=A1*81%+A2*9%+A3*10%考核综合得分：年月日备注：1、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/122、月度不考核能力维度考核体系设计方案第10页共32页附表五：副经理和资料管理员个人能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1沟通理解能力25%2计划和执行能力25%3专业技能25%4学习能力25%加权平均考核人签字：年月日附表六：销售部经理个人能力考核表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策能力20%4计划和执行能力20%5知识能力20%加权平均考核人签字：年月日考核体系设计方案第11页共32页附件七：能力评价指标1、部门经理考核项ABCDE超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标领导能力反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作基本无反馈和培训对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难分配工作与权力不合理，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部经常不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高制度不完善，基本无改进措施，员工积极性低工作主要靠命令与指示责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助几乎不能与员工沟通，很少对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释语言欠清晰，，经常需反复解释含糊其词，意图不明考核体系设计方案第12页共32页书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章基本不够通顺，基本能表达清楚主要意图文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，有时能够提出新想法、新措施与新的工作方法按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键发现问题，有时能够想办法解决，但总抓不注关键遇到问题，束手无策决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，有时能够提出可行方案，常求助于他人基本能够确定决策时机，很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正大致能大致按计划执行，不太注意细节工作计划性不强，不注意