“空降兵”引进失败启示录(原创)

“空降兵”引进失败启示录（原创）发表时间：2011-09-01文章来源：人力地图空降兵，原义是指以空降到战场为作战方式的精锐士兵，现经常被引用特指从外部引进到企业直接担任中高层职位的经理人。在“快餐式”管理文化氛围浓郁的房地产开发行业，“空降兵”正逐渐成为企业的主力部队，他们与资金、土地快速结合，给企业带来了丰厚的商业回报。然而，“空降兵”引进失败的案例也不计其数。通过数年猎头实践工作总结，笔者认为，“空降兵”引进失败主要归结于以下几方面原因。一、“大、全、空”的组织架构奠定了“空降兵”引进失败的基础大家都知道，人才招聘的目标就是要实现人才与岗位相匹配。然而，如果公司岗位设置以及组织架构设置本身就有问题的话，那么人才引进的失败就指日可待了。笔者发现，不少房地产开发公司的业务发展规模尚属于“小学”阶段，其组织架构规模却赶超了“大学”阶段，而且设置的职位头衔都大得吓人，总监以上的职位占到公司总职位70%以上。这样的组织设置往往是因为老板偶然接受了某位行业权威或者理论专家的指导，往往是为了满足老板五年以后的公司梦想。如果“空降兵”到了这种公司，其面临的问题就是难以落地。因为从业务实际需求出发，公司需要他们“大材小用”，岂不知他们以往的职业经验没有教会他们如何“小用”，他们的优势在于做“大”，而不在于做“小”。“空降兵”不能落地，就只能选择浮在空中，一群浮在空中的精兵强将们，必须要创造舞台体现自己的价值，从而使“大、全、空”的组织里有了愈来愈浓的官僚作风、务虚作风。最终，空降兵和企业都两败俱伤。二、“完美”的人才标准不等于“匹配”的人才标准笔者发现，不少客户在招聘时，盲目追求“名牌”人才，其人才标准设定得近乎“完美”。比如：某大型国有集团公司下属的地产事业部招聘一名设计总监。该公司的房地产开发业务尚处于刚刚起步阶段，从项目规模角度来看，其地产事业部可以相当于一个中型的房地产集团公司，其设计管理方面最急需解决的是项目的设计管理问题。该公司在设定设计总监的人才标准时，希望未来的候选人来自于国内知名地产集团公司，最好拥有同等职位的任职经验，希望候选人既拥有项目设计管理的能力，又拥有搭建地产集团公司设计管理体系和产品研发体系的能力，且需要候选人拥有超强的适应各种企业环境的能力。笔者接到客户需求后提出了两点疑问：1、近三年，该职位对于客户公司经营支持方面，最核心的价值所在？候选人是否必需拥有产品研发能力？2、对于知名地产集团公司同等职位的候选人，该职位的吸引力何在？如何帮助这类候选人顺利度过融入期？客户公司HR经理与总经理讨论后，仍然坚持他们的观点，因为他们觉得只有满足这些条件的人才才能配得上他们作为地产集团设计总监的职位。最后，客户通过其他渠道，以行业内极具竞争力的薪酬待遇招聘到了一名国内一流地产集团公司的设计副总监，该候选人的优势在于拥有丰富的设计产品研发能力，而其项目设计管理能力却有着很大的提升空间。半年以后，我再次与该地产公司HR经理讨论工作时，她很真诚地告诉我：后悔当初没有听取你们的建议。这名设计总监现在在该公司已众叛亲离，因为到了新公司后，面临新的团队环境、具体的设计管理问题，他以往的工作经验优势根本无处发挥出来，他经常需要用他的“短板”来解决公司最急需解决的问题，他已经焦头烂额、接近崩溃，正计划离职。这个案例告诉我们，哪些看似“完美”的人才标准未必是“匹配”的人才标准。在确定人才标准时，公司“老板”要真正扮演人力资源总监的角色，要想清楚该职位近期、中期、长期的核心工作任务是什么？不要盲目追求名牌效应，更不能设定超前的人才标准，否则，招聘失败就在预料之中了。三、不要让人才在融入期内“摸着石头过河”笔者发现，大多数客户都非常重视人才招聘工作，他们愿意投入大量的资源和时间到人才寻找和选评工作上，然而人才一旦到岗后，却经常会处于无人问津的境地。面对新的组织、新的团队、新的工作，人才经常要“摸着石头过河”，经常会成为被人冷眼关注的重点。其实，融入期（人才到岗后的三个月）的工作才是更为重要的招聘工作，它决定着人才是否可以真正与企业结合。笔者建议，人才到岗后，HR部门应该牵头制定清楚明确的融入期工作目标，并安排合适的人员作为人才的融入期引导人。也许会有人说，高端人才应该具有很强的自适应能力，融入期刚好可以考察他们的适应能力。实际上，这种感性的冒险的考察没有太大意义，这种考察设置了人才与企业相互了解的障碍，这种没有目标、没有标准的考察会让人才迷失了方向，最终企业是“捡了芝麻，丢了西瓜”。四、不合理的工作期望笔者发现，在引进“空降兵”前，很多企业都可以比较理性地分析自己的期望，一般都期望“空降兵”能在某一方面给企业来带改变，但引进后，却会把实际的期望标准定得很高，无形中把“空降兵”当作是神通广大的孙悟空，希望“空降兵”可以使现有团队迅速变化，并产出明显的工作成果。在这种不合理期望的推动下，企业往往会感到“空降兵”的能力不如人意，从而导致合作的失败。笔者建议，企业不应该把“空降兵”当作特定人才，应该以平常心对待“空降兵”的使用问题，应该给“空降兵”确定符合“SMART”原则的工作目标及衡量标准，应该给予“空降兵”必需的培训引导，应该善于发现和肯定“空降兵”工作成果，不能吹毛求疵，追求“完美”的工作表现。五、不把“空降兵”当人看空降兵，虽然从天而降，但他绝对不是完美的神仙。然而，我却经常听到客户这样评价“空降兵”的缺点：某某太爱喝酒，喝多了乱讲话；某某性格太耿直；某某太小气，有点女人气……。每当听到这样的投诉评价，我都无言以对。“空降兵”到了一个新组织后，经常会成为所有员工关注的焦点。这种关注使“空降兵”仿佛置身于显微镜下，很多员工会对他的言行举止评评点点，而且经常会抓住其小缺点狠评。面对这种情况，其直接领导和HR都一定要保持理性清醒的头脑，不要跟着“见风就来雨”，要清楚该人才对于其特定岗位的核心价值所在，要懂得去欣赏该人才的优点，并帮助其在新的组织内发挥优势。“空降兵”是人，人有缺点才会有优点，如果企业不能以包容的心态接受其个性缺点，那用不了多久，这种不和谐的感觉就会导致重大的挫败。六、重视“空降兵”之间的融合工作笔者发现，越来越多的企业都开始重视“空降兵”与直接上下级之间的沟通，但是“空降兵”之间的沟通协调却经常被忽视。A公司算是一个典型案例。A公司在同时期同级别职位上引进来自不同知名公司背景的人才，这些人才各属“思想流派”，而A公司还未形成具有吸收包容能力的文化。面对新鲜的“思想流派”，A公司进入了更加强烈的思想震动期，各派人才争相献策、相互不屑，震动的结果是各“流派”伤痕累累，惨败撤退。所以，笔者建议，企业在引进成熟人才时，既要提前考虑“空降兵”之间的合理搭配，又要重视引进后“空降兵”之间融合工作。“空降兵”的引进是一个系统工程，引进成功或失败的原因错综复杂。以上几点纯属笔者个人感悟，期望能抛砖引玉，引发大家共同思考。