人力资源管理论文

本科本科毕业论文-1-前言二十一世纪是知识经济时代，人力资源在经济和社会发展中的作用日益突出，成为企业竞争力、发展潜力的关键因素，企业竞争力的增强及企业的发展都将依赖于掌握知识的人力资源，因而提高人力资源的素质，开发人力资源的潜能，是企业应对经济全球化和新科技革命所带来的一系列挑战的战略性决策。目前，人力资源的管理与开发在世界范围己成为热门学科，我国越来越多的企业也意识到人力资源的重要性，在企业人力资源管理与开发方面下了一定的功夫，但取得的效果并不理想，究其原因主要是企业没有一套合理的绩效管理体系，没有将绩效管理与企业战略结合起来，因此无法真正掌握绩效管理的精髓，使绩效管理的实施存在种种弊端。合理的绩效管理体系不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能吸引和保留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍。合理的绩效管理体系能够引导员工的工作思路和努力的方向，让员工明确的了解每项工序的意义和目的，并且能够将个人目标、部门目标与企业目标保持一致，提高企业运作的整体效率。能够在企业中实现按劳分配，体现公平原则，避免了分配系统中的不平等现象。而我国企业在实施绩效管理的时候，普遍存在将绩效考核当作绩效管理，重考核，轻沟通，把考核结果仅仅作为一种奖惩手段，忽视员工参与等普遍问题，严重影响了绩效管理的实施，制约了其作用的发挥。而“秦达”是国企性质的福利企业，人事管理的形式主义思想已经根深蒂固，员工缺乏竞争意识，长年经营状况与工资不挂钩的思想，造成了员工对于本职工作的懈怠，工作流于形式。传统的“德，能，勤，绩，廉”已经不能满足当今的“秦达”所面临的竞争。如何将先进的绩效管理思想应用到“秦达”的管理中，并避免上述普遍问题的出现就显得尤为重要了。本文采用问卷调查法，文献研究法，定型与定量结合法，访谈法，分析法等，运用人力资源管理中有关绩效管理，KPI等理论和实际操作办法，对秦达绩本科本科毕业论文-2-效管理的现状进行了调查，分析了其绩效管理中存在的问题以及产生问题的原因，并结合企业发展的实际情况，对其绩效管理方案做出了再设计。以求将先进的绩效管理思想融入企业，提高员工和企业的绩效。本文的研究思路框架图如下：研究思路框架图前言相关理论综述结论KPI相关理论“秦达”绩效管理方案的再设计绩效管理理论“秦达”基本情况概述“秦达”绩效管理现状“秦达”绩效管理现状调查结果分析“秦达”绩效管理方案的设计思路“秦达”绩效考核方案的改革重点“秦达”绩效管理循环的改革重点“秦达”绩效管理的现状调查分析本科本科毕业论文-3-1相关理论综述1.1绩效管理理论综述1.1.1绩效的含义绩效，可以分成“绩”和“效”分别理解。首先是“效”，它明确管理的重点方向，即做正确的事；其次是“绩”,它是管理的结果，即正确地做事[1]。从管理学的角度看，绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，所表现出来的行为。管理学上的绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了[2]。1.1.2绩效管理的含义绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为[3]。从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：⑴绩效管理是一个过程，绩效管理与绩效考核不同。⑵绩效管理的过程由组织和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都将流于形式，招致失败。⑶绩效管理的实现需要管理者和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。所以，要想使绩效管理得以成功，组织管理者必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。本科本科毕业论文-4-⑷绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营绩效的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力就是帮助企业实现其目标和规划[4]。1.1.3绩效管理的内容绩效管理是一个循环过程，在这个过程里，它不仅强调绩效结果，更要通过目标，辅导，评价，反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。下面从绩效管理的四个阶段入手来与说明企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。⑴绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的绩效目标层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。在此过程中需要坚持聪明的原则。SMART是5个单词的缩写，其中：S代表具体(Specific)。指绩效考核要切中特定的工作指标．不能笼统；M代表可度量(Measurable)。指绩效指标是数量化或者行为化的，易获得；A代表可实现(Attainable)。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现。避免设立过高或过低的目标；R代表实现性(Realistic)。指绩效指标是实实在在的。可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)。指完成绩效指标目标应有特定期限[5]。绩效计划可以分为绩效目标和发展目标绩效目标主要来自于公司目标、部门目标、最终分解到员工个人目标，关键是努力寻求他们之间的衔接点，使之环环相扣。绩效目标是职位责任具体化和产出结果量化的表现。发展目标是指用何种管理和专业上的能力及实现标准。发展目标也主要来源于公司目的目标，部门的目标，市场需求的目标，最终也要分解到员工个人目标，但这个目标强调的是与最高目标（公司层面）相一致的价值观，核心行为与能力表现。这些目标主要是职位职责所要求的行为与能力的具体化[6]。本科本科毕业论文-5-⑵绩效实施阶段绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。这一阶段中很重要的一个环节就是绩效辅导阶段，绩效辅导即：设立监控点，信息收集及反馈渠道，计划实施过程是考核者被考核者共同实现目标的过程，上一级主管又责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能：下属有责任向上一级汇报工作进展情况。⑶绩效考核阶段这个过程中将直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价，这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。⑷绩效反馈阶段员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通的技巧需要提升[7]。图1-1绩效管理循环体系(资料来源：)1.1.4绩效管理方法的选择对于怎样管理绩效，主要有以下几种思想做出回答：⑴系统的思想系统地思想认为绩效管理是管理组织绩效的过程，应包括计划、改进、考查等过程，而不单纯是评估和考核的过程。在这样的认识基础上，绩效管理实际上本科本科毕业论文-6-就应该是一个系统工程，包含计划、组织、领导、控制等管理职能。绩效管理循环系统（P-D-C-ACircle）和目标管理（MBO）的方法都体现了这种系统思想。⑵全面的思想全面的绩效管理思想不仅重视管理的职能系统和循环，还追求信息全面，并受现代营销思想影响，引入客户至上的理念。这种思想认为员工的绩效相互关联，并应面向客户（分内部客户和外部客户），实践中，在绩效目标和指标体系建立以及绩效考核过程中，力求信息全面，强调全方位沟通、反馈的作用。这种思想在360°绩效考核的方法中得到最充分的体现。⑶战略与平衡的思想在绩效管理方面，战略和平衡的思想成型较晚。RobertKaplan在1992至1998年间提出的战略与平衡的绩效管理思想。这种类型的思想包括：平衡记分卡和KPI。KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来，不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。[8]1.1.5绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的关系在实际工作中常常不能得到正确理解，常会出现以绩效考核来代替绩效管理的现象。绩效考核与绩效管理的关系如果不能认识清楚并采取正确的运作方法，就会带来人们不希望看到的后果。传统考核与绩效管理有明显的差异如表1-1，在组织中导入绩效管理的理念和方法时，应注意实现从传统考核到绩效管理的观念的转变。表1-1传统考核与绩效管理的区别（资料来源：）项目传统考核绩效管理关注点看过去，以奖惩为目的看将来，以提升绩效为目的比较对象其他人、其他部门工作标准与目标评判依据侧重于事后评价，主观性强侧重于事先指导，强调客观依据沟通神秘化考核强调沟通和信息透明考评方式集中检查平时管理连续循环过程过程控制上级说了算上下级共同理性分析考评者角色监督、检查指导创造成功条件、提供资源本科本科毕业论文-7-1.1.6绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系⑴绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定一个岗位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个岗位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标，确定该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的基本依据。⑵绩效管理与人员甄选在对人员招聘或进行开发的过程中，采用了包括心理和个性测试、行为性面谈以及情境模拟技术等测评手段，这些方法主要是针对人的“潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等到难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估，从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。⑶绩效管理与培训开发由于绩效管理的目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核后，主管人员根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。⑷绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型，即以职位价值决定薪酬（payforposition），以绩效决定薪酬(payforperformance)和以任职者的胜任力决定薪酬（payforperson）。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资，奖金等。⑸绩效管理与人力资源管理工作的整体改进由于绩效管理与人力资源管理的各项工作密切相关，因此，可以通过进行绩效管理对人力资源工作进行整体的改进，比如，通过员工的绩效状况，可以发现本科本科毕业论文-8-员工对现有职位是否适应，组织的高层也可以利用绩效管理的信息，调整组织的战略，进而实现组织的目标[9]。1.2KPI的相关理论综述1.2.1KPI的内涵和特征关键绩效指标（KeyPerf