房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)

房地产运营管理逻辑、价值、体系概述大家房产-运营管理中心2018年5月行业趋势2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续010002000300040005000600070008000滨江首开蓝光融信中南阳光城旭辉招商新城金地龙湖中海华夏幸福绿地保利融创恒大万科碧桂园2017年销售额2018年目标增长2017年销售额（亿元）2018销售目标（亿元）预估增速5500.1700027%5239.0620018%5131.655007%3620.0450024%3150.1400027%3042.1365020%1538.0250063%2013.7234216%1560.3190022%1403.2180028%1260.1180043%1126.3160042%1040.0140035%915.3120031%757.9120058%703.1120071%689.1120074%679.1100047%615.1100063%（亿元）8%9%12%18%24%30%17%19%24%35%40%47%23%25%32%45%55%65%27%29%38%50%60%70%0%10%20%30%40%50%60%70%80%201520162017201820192020TOP3合计TOP10合计TOP20合计TOP30合计行业趋势经预测，未来房地产行业集中度会更明显TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测注：资料来源中国房地产测评中心大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小为什么要追求规模银行资信度高，贷款更容易品牌效应更强规模现金流利润贷款利率更低降低综合成本如何使用有限的资源快速扩大规模快速开发、快速周转有限的资源提高运营管理能力提高运营效率促进运营协调降低运营风险…….碧桂园“456”高周转模式——1年内假设：50%预售资金使用半年原始投入假设：50%预售资金使用半年1：7地货比高去化、高回笼高去化、高回笼更大规模、更大的杠杆效应1亿2亿1.4亿14亿4.9亿49亿7亿17.5亿175亿25亿只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资，几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去快周转的价值2次周转1：7地货比10%净利润率10%净利润率1：7地货比10%净利润率4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用23.8亿238亿“456”高周转模式——1年内原始投入1亿2亿1.4亿14亿快周转的价值2次周转1：7地货比10%净利润率4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用“5912”开发模式——5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正1年内原始投入1亿1亿0.7亿7亿1次周转1：7地货比10%净利润率2n1nVS“5912”开发模式——地货比为1:21年内原始投入1亿1亿0.2亿2亿1次周转1：2地货比10%净利润率(𝟐𝟕)nVS810.23CONTENT目录01运营管理的逻辑02运营管理的价值03运营管理的体系建设04结论二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目标的确认运营管理的逻辑011.1什么是运营管理运营管理1、管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、实施、控制2、管理的目的是效率3、管理的对象是人1、运营是运作、经营；是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制2、运营的目的是效益3、运营的对象是资源x1.2运营管理的逻辑产出投入决策、计划、组织、实施、控制以终为始管过程保目标统资源1.3房地产行业的运营管理逻辑人规模+利润+现金流产品、服务统资源钱、土地保目标投前定位设计采购开工开盘竣工交付管过程导向拿地运营管理的价值022.1运营管理的职能定位总参谋参与如何运作面对市场区域----协调作战总部----整体调度如何协调面对战场管过程→决策、计划、组织、实施、控制2.2运营管理的价值帮助战略目标实现1.明确年度目标“55818”战略目标三年行动计划年度经营目标2.制定详细计划3.防风险排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标4.助决策5.促协同通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态及可能出现的风险，并及时预警加以防范通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同2.3运营管理的价值观99%=0%1.018≈1+8%9.99%≠10%客观导向经营导向结果导向2.3运营管理的价值观从经营指标看经营与业务的关系变动变动场景净利润率现金流回正全投资IRRROE标准无变动10.0%1527.1%42.5%投资地价下降10%12.9%1436.2%60.7%一般地价款第7个月支付10.4%1535.5%57.2%计划5个月开工，9个月开盘10.5%1237.9%58.8%1年开工，1年半开盘9.2%2117.8%27.2%销售涨价5%12.4%1533.2%55.8%降价5%7.4%1520.6%29.5%首开去化率70%10.1%1330.8%43.9%首开去化率30%9.8%1722.9%38.1%设计精装修交付9.8%1434.2%45.2%成本费用工程成本减少3%10.7%1528.3%45.4%工程成本增加3%9.4%1525.8%39.7%费用总比例减少1%10.8%1528.6%46.0%费用总比例增加1%9.3%1525.5%39.1%支付开盘前工程款垫资10.1%1430.4%45.2%融资外部融资占70%9.3%1527.1%65.5%综合融资成本5%10.7%1527.1%45.3%税金土增税退税10.6%1527.8%44.9%经营导向假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10%+10.8%+16.3%+1.5%+3.5%+0.5%+0.8%1.018=1+8%2.4什么是最佳经营最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润ROE——净资产收益率RateofReturnonCommonStockholders’Equity净资产ROE=销售收入ROE=净资产XX总资产XX净利润率周转率权益乘数321净利润净利润销售收入总资产盈利能力运营能力融资能力ROE=2.4什么是最佳经营ROE=销售净利润率资产周转率权益乘数收入提升产品溢价品牌营销优质服务成本适配集中采购管理费用财务费用营销费用税务筹划快速开盘快速开工快速去化产销匹配合作借力多类融资收支管理成本管理费用管理税务计划管理货值管理资金管理开源节流盘活资产，快速周转融资、合作盈利能力运营能力融资能力拿地至首次开盘用时20个月9个月5个月拿地至现金流归正用时23个月12个月10个月财务成本5800万减少6500万再减少2300万净利润3800万9000万10500万实际情况“5912”“25710”增加5200万增加6700万2.4什么是最佳经营二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目标的确认运营管理的体系建设033.1运营管理的体系框架战略目标1定方向2展计划5管动态6配机制“六步法”建立运营管理体系战略目标分解公司经营计划项目经营计划制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标计划管理（T）货值管理（V）利润监控（P）现金流监控（C）两管两控四位一体组织管理充分授权充分激励信息化平台计划工期标准会议标准体系成果标准体系4建标准职能目标考核经营目标考核3明指标规划3.2“六步法”建立运营管理体系1.定方向：确定集团战略目标天时市场环境+行业周期人和地利投资布局+资源储备合作战略+人才储备“三大战役”“55818”三年行动计划2展计划3明指标4建标准1定方向5管动态6配机制“五大板块”规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向2.展计划：年度经营计划制定2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制•进行3年经营规划推演，落实战略制定1年的经••盘点2年经营资源缺口，确定投资、融资节奏•监控分析1年的执行情况，纠偏、完善营目标、计划、55818三年行动计划预算做一想三管一看二42.958.889.2110.9120.01502504000.050.0100.0150.0200.0250.0300.0350.0400.0450.02013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年年度销售额规划3.2“六步法”建立运营管理体系2.展计划：三年目标分解800亿=150亿+250亿+400亿1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制25%67%60%规划3.2“六步法”建立运营管理体系2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划---完善经营计划模型1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制土地储备开发面积运营分期开发计划回款计划销售面积均价销售收入测算土增税增值税所得税土地成本建安成本期间费用融资计划资金分配计划销售回款税金支出计划土地付款计划成本支出计划费用支付计划现金流量表核心经营指标①货值②开发计划③算收入③算成本费用④算资金规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制STEP01STEP02STEP03盘家底、排运营盘点集团可供货值（含已竣工未售、在建、已获取未建）共计220亿元今年可售120亿-140亿元算缺口计算现有家底与集团经营目标的缺口、明确投资规模、投资区域、拿地策略；缺口10-30亿元，一季度需要获取120亿元货值定目标18年度销售额150亿元19年度销售额250亿元STEP04制定集团年度经营计划包含销售、回笼、新项目获取、融资等规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向3.明指标：实现从职能目标向经营目标的转变2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制职能目标考核签约回款设计节点目标成本工程质量计划节点土地储备销售设计成本工程项目投资经营目标考核销售设计成本工程项目投资财务签约库存收入成本费用IRR/ROE现金流回正计划（T）货值（V）利润（P）现金流（C）节点完成率规划3.2“六步法”建立运营管理体系3.明指标：核心经营指标分解1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制净利润（V）销售收入支出可售面积售价开发成本费用税金土地成本配套面积偏差自持面积偏差可售比设计增值税率综合税率税金将核心指标进行分解，直至于各业务条线相关联的量化指标进行管控销售周期、去化率签约回款均价偏差率营销动态成本偏差率成本费用三费使用率规划3.2“六步法”建立运营管理体系3.明指标：指标的应用1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制•在进行月度或季度分析时，应对经营指标进行监控并分析，通过指标结果来看集团及各区域公司的经营状况，做好重点监控反应经营状况•通过对指标完成情况的分析，可以判别问题的症结所在，可为领导层做决策提供依据提供决策依据•在制定年度目标考核责任书时，可根据年度管控重点选择经营指标作为KPI指标工作效果考核规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：建立运营数字密码2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向591225710513625V5852155818三年行动计划5比5好的产品哲学5个一级里程碑节点13个一级节点62个二级节点8个集团高管会5个经营分析会21个专项决策会2个月开工5个月开盘，首开去化70%10个月现金流回正5个月开工9个月开盘12个月现金流回正规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：计划管理2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向节点类别标准分值考核管控层级一级里程碑节点（5个）7集团主导考核一级节点（13个）2-5二级节点（62个）1三级节点-区域主导考核03标准工期•制定标准工期，加强全景节点计划制定的合理性和一致性•不仅仅是工程的标准工期，还有设计、招采、成本等条线的各项工作的标准工作周期025