笑着离开惠普

《笑着离开惠普》高建华从这本书中节选了部分内容，供大家阅读和思考。感觉我们公司在很多方面有点像惠普，只是我们距离惠普还很远。这本书主要就在阐述“惠普之道”，它其中讲的很多管理思路和管理方法，都是我们可以借鉴、甚至可以直接用于我们的工作的。很希望我们将来也像惠普一样，规范管理和人性化管理做的都非常出色，成为最适合工作的企业。－－许书恒•高建华，著名实战派市场营销专家、企业管理专家，是国内为数不多的具有国际一流水平的职业经理人之一。曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职。前言从我1986年3月加入中国惠普到现在已经快20年了。在17年的跨国公司职业生涯中，在为国内企业提供管理咨询和管理培训的8年实践中，我渐渐地悟出了这样一个道理，那就是:一个企业如果经营得好，可以赚到钱;一个企业如果管理得好，可以很健康;而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。惠普的创始人之一，比尔·休利特(BillHewlett)生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说:我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是:让每一个离开惠普的员工说惠普好。“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。多年来，曾经在中国惠普工作过，又离开中国惠普的人少说也有上千人，但是这些人都把惠普当作是自己人生经历当中值得骄傲、值得自豪的一站，很少听到离开惠普的人说惠普的坏话，尤其是那些在惠普工作过三年以上的员工。在北京，由曾经在中国惠普工作过、后来又离开惠普的员工组成了一个“惠友俱乐部”，目前有几百名会员。2005年6月18日，惠友俱乐部举办了中国惠普成立20周年的庆典活动，共有300多人出席，其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁，盛况空前，本人作为会员之一也出席了这次大会。大家在一起回顾20年的历程，欣赏着过去的老照片，感慨万千。惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好?秘诀是什么?我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。本人在17年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。那些注重实效的人可能会提出这样的问题:注重人性化管理，如果没有效率，那又有什么用呢?我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例，1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20多亿美元(200多亿人民币)，实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长，人性化管理无疑起着不可替代的作用。从发展的角度来看，人性化管理是企业管理的必然趋势，因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出主人翁精神。因为对于白领员工来说，受到尊重、受到信任，比金钱更重要。我在惠普公司，从助理工程师到高级工程师，从市场部经理到市场总监，从助理总裁到首席知识官，到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，应该感谢惠普对我的培养和关怀，感谢那个令人快乐的工作环境。我希望把这些亲身经历与大家分享;希望惠普的成功经验能给大家一些启发，能帮助国内企业从成功到成熟、从有钱到健康，让更多的人经由快乐而进入高效工作的行列。今年是中国惠普成立20周年，明年3月是我加入惠普20周年，特撰写本书以示纪念。第一部分发现惠普1.选人就如同选钻石进入惠普之后，我才逐渐地了解到，惠普特别重视选拔人才的工作，并在人才的招聘和选拔方面凝练了独到的原则和严密的制度。可以说，选人是各级管理者最重要、也最容易被忽视的工作。很多公司老总常说，我没有功夫去面试应聘者，一年要招那么多人，我哪有时间去做这些事情，让人力资源部门去做好了，因为我太忙了。其实，一个人说自己没有时间，是因为他不重视某件事情，当他不重视或者不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托;而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。尽管很多管理者经常把“以人为本”挂在嘴上，但是一到关键时刻就抛到脑后去了。惠普一直认为:优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。我的前任上司、中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前，在公司规模还不是很大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来公司规模大了，时间上不允许了，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时，都少不了要和他面谈这一环节。有一次在沈阳，一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说:“我只是应聘一个小小的sales(销售员)，用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗?”然而，孙振耀却不这么看，他的解释是:“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗?比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会自己亲自去挑选。”正是基于这样的认知，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试，因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工，还要作为面试小组成员参与其他部门招聘新员工的面试工作。一个人说自己没有时间做某件事，是因为他不重视或者不愿意做，因此才找出各种各样的借口去推托。2.标准化的招聘流程和绝大多数跨国公司一样，惠普相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。本着这一思想，惠普在其60多年的成长历程中，在复杂的跨国经营实践中，对其公司各项规章制度不断锤炼和完善，形成了现在这一套复杂而又简约、深奥而又操作简便的制度体系，而人才的选拔和管理制度是其中最重要的部分之一。我们先来看看她的招聘制度与流程。在惠普，招聘的要求是由谁提出来的呢?是用人部门提出来的。当用人部门某些职位出现空缺时:首先会向上级业务部门申请，在得到上级业务部门的批准后，就会招人。在与人力资源部沟通之前，用人部门一般要先考虑清楚:所需要的职员在公司的人力资源架构里面有没有相应的岗位。如果说有这样的岗位，有现成的岗位描述，我们可以依葫芦画瓢，按照这个岗位的要求去招人。如果说人力资源架构里面没有某个岗位，而用人部门又的确需要这种岗位的员工，那么用人部门可以新创造一个岗位。这时候用人部门要先准备一份岗位描述，其内容包括为什么要设置这么一个岗位，这个岗位的主要职责是什么，岗位业绩怎么衡量等，另外因为这还牵涉到岗位待遇问题，用人部门还要确定这个岗位属于什么级别。在岗位描述被接受后，人力资源部会将该岗位描述添加到公司的人力资源架构中去，以后再招类似的员工就不用重新写岗位描述了，因为在整个公司的人力资源体系里面已经有这个岗位了。接下来，用人部门需要填写招聘申请书，发给人力资源部。在申请书中，用人部门应注明对应聘者在专业、学历、工作经验、特殊技能等方面的要求。人力资源部按照这些要求，首先在公司的资料库里(在这个数据库里包含了历年来所有直接或间接投向惠普公司的简历)去寻找合适的人选，看有哪些人符合这些基本要求，如果数据库里没有合格候选人，人力资源部会进行社会公开招聘，或通过外部的服务机构(如猎头公司)去推荐人才。如果公司需要招聘一个人的话，一般来说，初选的时候会从内部数据库、社会招聘中的应聘者和猎头公司提供的名单中挑出8～10个符合基本要求(也就是满足上面几个硬指标)的候选人参加笔试，然后人力资源部把笔试合格的候选人简历转给用人部门。下一步的工作由用人部门来进行。在初选合格的名单中，用人部门会根据一些软指标再淘汰大部分人，并选出大约3～5个人参加最后的面试。关于如何面试员工，后面还会详细介绍。在现代企业里，任何事情都要靠制度，而不是靠自觉，所以招聘必须有标准化的流程，这样才能保证招到优秀的员工。3.优秀员工是公司的优质资产对于优秀员工的离职，惠普有一套特定的处理办法。惠普认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。那么谁是优秀员工呢?惠普的定义是:业绩综合考评分数在4分和5分的员工属于优秀员工。4分以上的员工的离职率被称为优秀员工离职率，这是惠普高度关注的一项人力资源指标。当优秀员工提出离职时，人力资源部必须找他/她谈话，了解离职的动机和原因，并想办法留住他/她，但是人力资源部不会强留员工，而是站在专业人士的立场上帮助员工设计未来，避免员工因一时激动做出不理性的选择。本人的一段经历可以充分说明这一点。1988年，中国惠普当时也像很多国内企业一样，进行“先进员工”的评选活动，每个季度各大职能部门和事业部均要评选出一名先进员工，全公司大概十几位。我在第一季度、第三季度都被评选为先进员工，并成为公司年度的先进员工，是当年惟一获得过三块奖牌的先进员工，得到了一笔奖金，一套量身定制的羊绒西装和衬衣，还有几天的假期。换句话说，我在加入中国惠普两年半以后通过自己的努力证明了自己的价值，得到了公司的认同，从而奠定了良好的发展基础。惠普先进员工奖牌但是在中国惠普这样一家以销售为主的公司里，销售部是公司的核心部门。我所在的市场部是向销售部提供支持服务的辅助性部门，处于一种配角的地位。尽管我在市场部的发展比较顺利，只用了不到三年的时间就从助理工程师到工程师，再到高级工程师，但是内心里还是有点不甘心当配角，因为那个时候我自认为自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空间，面对一个配角的角色不免有些茫然。在1989年秋天，我的上司(一个香港籍的经理)调回去工作了，本以为我能接任，但是公司让另外一位销售经理暂时兼任，因为按计划他下一年要去美国工作，言外之意，我可能还要等一年。那时正好有一家外资公司的北京代表处找到我，希望我加盟他们的公司去做销售工作，我想尝试一下。在基本谈妥之后，我就去找当时的事业部总经理陈升河向他表达去意。我解释了想要离职的原因:主要是在市场部工作看不到很确定的发展前景，可能会影响我个人事业的发展，况且市场部是一个配角，我也想尝试着去当主角。在我说话的过程中，他一直认真地听，一言不发。这时，电话突然响了，是总裁秘书打来的，通知他到了开总裁办公会(要求各事业部总经理和各职能总监都必须参加)的时间了。这位总经理立刻让对方转告总裁:他现在有非常重要的事情要处理，不能参加总裁办公会，过后他将亲自向总裁解释。这些话当时让我非常感动。他为了挽留一个普通员工，竟然在总裁办公会与我之间做出了令我惊讶的选择。等我们谈完了以后，他马上向总裁解释了事情的缘由，并希望当时的总裁俞新昌能亲自和我谈话，然后又安排公司的人力资源部总监跟我谈话，那两位高管人员都是美籍华人。在两位高管与我的谈话中，总裁谈的更多的是公司的未来发展和愿景，希望我留下来，而人力资源部的总监则是站在一个旁观者的角度，客观地分析了销售工作和市场工作的发展前景。他的一番话令我真正地改变了主意。他先问我是否还记得市场营销里的供求关系原理，我说当然记得。他继续说道，一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系，物以稀为贵，你说对不对?我当然无法反驳他的说法