百年老店的成功秘诀

百年老店的成功秘诀表1-3：部分高寿命企业名录公司开创年国别产业劳力士1785瑞士手表杜邦1802美国化学花旗1812美国金融P&G1837美国洗涤菲利普·莫里斯1847美国烟草运通1850美国金融/旅游雀巢1865瑞士食品麦当劳1845美国快餐奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药西尔斯1886美国百货可口可乐1886美国饮料业吉列1901美国日用品通用汽车1902美国汽车福特1903美国汽车IBM1911美国计算机波音1915美国飞机丰田1918日本汽车松下1918日本家电中国企业家的三个梦想（愿景）国际品牌世界500强百年老店研究思路I.企业寿命的全球观察II.企业生命周期探究——百年企业是如何一步步成长起来的III.揭秘企业永葆青春的秘诀一、企业寿命的全球观察表1-1：不同类型企业的平均寿命企业类型平均寿命全球500强企业40-50年跨国公司11-12年中国集团公司7-8年中国中小企业2.9年中国企业8年企业寿命短暂是一个全球性问题1983年，1970年《财富》500强企业有1/3已经销声匿迹。在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年的不到3%，平均寿命为3.9年。壳牌石油公司研究：美国《财富》世界500强企业平均寿命为40-50岁。其中，美国世界500强企业的平均寿命40-42岁，1000强平均寿命只有30岁。中国民营企业的平均寿命——4岁到7.02岁45.25.917.0202468企业平均寿命1993年1995年1997年2000年年度资料来源：中国私营企业研究全球约80%的企业寿命不超过3年，只有10%的企业寿命超过8年，只有2%的企业寿命超过40年。每年倒闭的企业约占原有企业总数的20-50%。——似乎所有的企业都有一个生命的极限，谁都无法逃离陨落的宿命。——而近年来，伴随着全球化竞争与科技创新，企业更新换代的速度明显加快！二、破解企业生死之谜——企业的生命周期企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。爱迪斯对企业生命周期进行了划分:产生、成长、成熟、衰退和死亡，并更进一步地把企业生命周期细化为10个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡。。在其生命历程中，在与内外环境的互动过程中，会面对各种各样生存危机，面临不同发展阶段（生命周期）的转型问题和应变困难，这是企业持续发展的最大障碍。实践证明，只有那些善于根据企业生命周期的演变规律调整战略重点的企业才能赢得持续的发展，而那些不重视分析企业生命周期演变规律并采取相应战略的企业往往只有短暂的辉煌。稳定期贵族期官僚化早期壮年期未老先衰分裂青春期壮志未酬官僚期的企业家学步期创业者陷阱或家族陷阱婴儿期企业婴儿夭折孕育期创业者幻想死亡成长阶段老化阶段图1-1：爱迪斯企业生命周期模型爱迪斯的企业生命周期模型创造性的初生——幼稚期（1-10岁）特征：组织创始人通常是面向技术的，高度重视产品和服务人员之间的往来是经常的，但却是非正式的速度与灵活至高无上，讲求实际，功利，跟着市场跑具有初生牛犊的创新精神，一般设备先进，产品具有特色和竞争力危机：领导危机企业生存性弱，抵抗力很低，所以具有风险性，很容易受到产业中原有企业的威胁。企业处于学习阶段。市场份额低，管理水平低，固定成本大，管理费用高，产品方向尚不稳定，企业增长波动较大，破产率也很高。我们一般可把企业发展的头十年称为幼稚期，在这一时期可以划分为三个小阶段，孕育期(投资建厂1-5年)、开业期(一般1-3年)、成长初期(2-3年)。特征：开始使用较正规的激励，组织更加等级化业务化分工更加细化决策权和处事权分离，做事情的人被定义为职能方面的专门人员企业已经全面成长，经济实力增强，市场份额逐步提高，竞争能力增大，已能在产业中立住脚跟，企业素质得到全面提高，创新能力也很强，企业已经形成了自己的配套产品。通过指导的成长——青春期（10-20岁）危机：自主危机，人员但没有自主决策权，过度的秩序压抑了创业激情，企业缺失活力。《青春期企业如何突围》通过分权的成长——壮年期（20-30）特征：运用预算控制法等组织手段高层管理主要管政策和例外管理企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂分公司）技术装备精良，资金雄厚，人才济济。产品形成系列化，企业处于中速发展，经济效益很高。企业具有较强的生存能力，一般都是行业骨干。来自上层的沟通减少和低质量危机：控制危机，过度分权，上层对下层了解和控制力降低，决策执行慢，政策执行慢陈晓主政国美实施大规模股权激励2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席，初步完成国美电器的权力过渡。2009年7月7日，国美电器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。陈晓和国美其他高层同时寻求机构投资者的支持。最终贝恩资本以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，占国美股份9.98%，成为国美第二大股东。黄光裕获刑14年与陈晓展开控制权之争5月18日，黄光裕以非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被判处有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。8月30日，二审对黄光裕维持原判，其妻子杜鹃则改判缓刑并当庭释放黄光裕在狱中发函要求国美董事会罢免陈晓职务，同时提名自己的妹妹及代理人邹晓春出任国美执行董事。9月28日国美召开特别股东大会，就黄光裕要求做出表决。谁来通过协调的成长——稳定期30+特征：强化总部（集团）协调功能把产品集团当作利润中心，新型考核机制企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；企业能更有效地进行日常的产品流程的协调和未来资源的分配，从而促进了企业的低速持续成长，并造成了管理工作的职业化。。危机：官僚主义危机。少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降。诺基亚之殇——万恶的官僚主义存在现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在。在《新诺基亚》一书中，Risku还举了诺基亚僵化与官僚作风的三个例子：“在地图业务方面，诺基亚花巨资收购Navteq之后，半年没有举措，期间，Google地图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷赶上来。”“我有一部E71商务手机，我注意到在手机锁机状态下，会弹出一个对话框，这个框盖住了提示信息。我问：‘你能把这个弄小5毫米吗？’他们研究了一下手机代码然后说，‘我们找不到那行可以将它缩小5毫米的代码，手机上有2000万行代码，找到它是不可能的。’”“诺基亚之殇——万恶的官僚主义有一天，一个负责Symbian（塞班）用户体验的人进来说——旧流程不管用了。所有人都问她新的流程是什么——她没说。于是200多人无所事事地度过了6个月。”“一个策略提出来，然后延迟，再延迟…直到荒废”，作为主管创新和概念的部门主管，Risku不无痛心地说。“审批流程很长。这个流程被称为‘地球上最好的审批过程’，因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的更好。……”从前面的说明不难看到，诺基亚的官僚和僵化确实已经达到了一定的“段位”。•通过合作的成长——重生特征：以合作为基础的文化矩阵型组织的建立全面持续的学习与培训简化各种制度危机：来自全球化的竞争危机。面临着受到国外企业的抢占市场份额甚至并购的风险。走向世界——全球化发展阶段大规模的企业并购和跨国并购，以及战略联盟，使企业得以在更高的层面上和更大的范围内重组产品和服务。企业生命周期并不是一成不变的，而是动态的、多样化的，在战略决策中打破传统和常规，充分利用发展过程中的新规律、新模式走超越成长阶段的道路、实现企业的持续发展。多种走出去战略：出口或进口、雇佣国外代理商或与国外制造商签订合同、许可证贸易或特许经营、战略联盟及跨国经营。较有影响的十大企业并购案例No.1联想并购IBMPCNo.2TCL并购汤姆逊No.3阿里巴巴并购雅虎中国No.4国美并购永乐No.5华润控股华源No.6华为并购港湾No.7明基并购西门子手机业务No.8中石油并购PK公司No.9分众并购聚众No.10百思买并购五星走向世界的中国企业成长中变革与成长60%40%27.50%12.50%9.5%3%1%2%0%10%20%30%40%50%60%3年8-10年25-35年40-50年被淘汰企业的比例存活企业的比例由资金到做大由做大到做强由传承到创新由跨领导到跨文化企业持续发展——百年老店企业的发展是指企业不断在高于原有水平的基础上进行运作，包括企业组织规模的扩大、市场份额的提高、企业运作及管理水平由低级向高级的转化。可持续发展(sustainablegrowth)则强调的是企业成长发展的“可持续性”，它有两层基本含义：第一，谋求长期发展而不是维持生存。持续发展追求的是几代人相传的成功，是百年的基业。第二，持续发展要求企业决策者处理好眼前生存和未来发展的辩证关系。三、揭秘企业永葆青春的秘诀我们认为，在全球化背景下，企业只有通过不断的动态博弈过程，采取新思维、新战略、新对策、新方法应变，才可能避免死亡而实现可持续成长，变革是企业持续发展的关键。在全球化的背景下，实施企业变革，实现企业可持续成长的切入点在哪里呢?什么因素推动了企业在生命周期各个阶段及时变革，永葆青春？企业持续发展的因素核心能力——生命源泉产业结构——发展空间价值转移——新增长点企业文化——学习至上企业机制——动力机体五个因素的内在逻辑企业变革的驱动力：环境的变化企业应对：适应环境、共同演化演化机制：环境变化+产业结构分析企业价值转移核心能力转移企业机制创新学习至上的企业文化核心能力——生命源泉核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而且是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断发展的战略手段。纵观国内外成功的公司，他们无一不拥有与众不同且难以模仿的核心能力。这是企业持续发展的关键。核心能力——生命源泉一方面，企业发展的持续性要求支撑企业发展的核心竞争力是可持续的，因此对于核心能力的维持与强化就显得十分必要。另一方面，作为企业持续发展过程中的生命源泉，核心能力也必须是演进和不断创新的。产业结构——发展空间行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。按照波特的观点，产业结构分析不应仅仅限于对现有竞争者的分析，还要分析潜要进入者的威胁、替代品的威胁、买主的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力。企业要把自己的核心能力放到五种竞争力量中进行比较分析，判断是否存在战略优势位置。产业结构——发展空间一方面，企业可以在行业处于成长阶段时寻求更大的发展空间。另一方面，当企业所处的产业处于衰退阶段时，企业可以在新的行业寻求其他的发展空间，也即实行产业完全转移战略或逐步转移战略。价值转移——新增长点导致产业链价值转移的因素很多，主要是由于产业链本身的价值取向变化以及由此导致的资源在各个环节的稀缺程度不同造成的。即企业竞争力转移由价值转移决定。所谓价值转移，是指在某一产业价值链的各个环节对价值贡献的重要程度，会随着产业技术的进步和消费结构的变化而变化。企业文化——学习至上，构建学习型组织企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动企业核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。无数中外企业的管理实践表明，取得持续成功的企业具有深嵌于企业生命体内的文化动力。缺乏文化动力的企业没有自己的生存根基，缺乏文化动力的企业不可能实现百年持续和基业长青。《长寿企业》作者，曾在皇家荷兰／壳牌集团公司供职38年的高级董事阿里·德赫斯指出：一个成功的公司是能够有效学习的公司。知识是未来的资本，学习意味着准备接受不断的变革。所有企业行为都基于两个假设：1）公司是有生命的东西；2）该生命体所作出的行