施工组织与管理论文

西安机电信息技术学院毕业论文论文题目：施工组织与管理班级09级高建2班专业建筑工程造价学生姓名指导教师日期2011年月日施工组织与管理问题的探讨一.绪论1.历史的回顾和发展契机在辉煌的建筑史料中，施工组织的成功范例举不胜举；现代的施工组织理论与方法，在国际上初步形成于二十世纪20年代。建筑施工向工业化方向发展,促使建筑施工组织工作的地位和作用越来越重要和明显；建筑工业化是采用社会化大生产方式与专业协作来施工完成建筑产品的全过程，这无疑与科学的施工组织管理密切相关；国际上建筑工业化的起步也是在二十世纪20年代，这样看来，国际上现代的施工组织理论与方法的初步形成，在时间上不是偶然的巧合。这门学科是伴随着建筑工业化的发展而发展的。我国通过大规模的经济建设并吸取西欧的施工组织理论，创建了比较完整的“施工组织管理”学科。它将伴随着建筑工业化的不断推进而逐步提高，对我国现代化建设产生重要的作用。我国现代的“施工组织管理”学科基本上形成于二十世纪50年代中期，即第一个五年计划末期，当时对大型工程建筑的施工组织已初步形成管理体系。改革开放以来，我国建设规模空前扩大，各地在重点工程建设中积累了丰富的施工组织管理经验，尤其是在最近八年这方面的工作经验更加突出。当前对“施工组织管理”学科的科学总结和发展已形成契机。但是诸多当事人都忙于建筑施工管理工作，很难抽出时间进行全面深入的科学总结，“施工组织管理”学科未能得到应有的关注。2.理论与实践相结合，充分认识“施工组织管理”学科的重要作用每一个施工组织管理者，都离不开这门科学。他们每当接受一个新的项目，就会面对众多因素需要调查分析、优选决策和组织协调的施工组织管理问题。这些问题与组织工业生产相比，存在着它的特殊性和复杂性，工作难度较大。每一个新的项目，都是制造一个新的、庞大的建筑产品，要重新组织诸多专业力量和配置各种机械、材料等资源到一个新的地点上去施工生产。如何发挥各方面的优势，如何更好地适应新的环境条件，选择最优施工方案，合理安排施工进度，优化配置各种生产要素，以较少地投入取得较大的经济效益，这都需要应用“施工组织管理”这门学科的理论知识进行综合思考。如果忽视它，一味盲目地抢工蛮干，必然频频发生问题，事与愿违。有经验的施工组织者，普遍认为施工组织是一门科学，要做到施工的多快好省，关键在于重视施工规划设计。这不仅对大型重点工程起到关键性的作用，对一般小型工程也起到重要影响。从理论上来看，施工组织是在工程建设施工实施的全过程，包括管理在内的生产力诸要素的优化配置和系统组织。施工组织是一门应用技术科学，它本身就是通过施工实践把一系列的科学技术组织应用，将它转化为生产力，从这个意义上说“施工组织管理”也是一门研究建筑生产力的学科。施工组织的根本目的在于追求工程建设施工阶段的最大经济效益，对于建筑生产力的发展，同其它硬技术（硬件）和软技术（软件）一样，同样可以起到重大的推动作用。当前存在的问题恰恰在于人们是否能认识到这种推动作用，以及是否真正能善于发挥这种作用，这都有待于我们认真思考和解决。当然，随着“科学技术是第一生产力”的观念逐渐深入人心，企业对经济效益的要求越来越迫切，给施工组织科学的进一步发展开辟了广阔前景。窃以为，施工组织管理专业的紧迫任务之一就是要紧紧把握住这个有利时机把依靠科学进步落到实处。目前国际上的“组织件”（组织技术）日益发展，有位专家说：在同样的情况下，不同的人，不同方法去实施，效果完全不一样；又说：“组织件”的实施，其内容首先是技术的选择，面对许多技术问题，首先确定搞哪项技术效益最佳？选择哪个技术最适合，能搞好？——这些问题就是组织设计要回答的，这也说明施工组织的必要性。组织设计还包括程序和工艺、合适的人选、考核和反馈。我们认为上述关于“组织件”的理论，不仅增强了施工组织的理论支撑，而且提供了一个新的思路，即可以认为“施工组织设计”就是一种特定的“组织件”。如果是这样，就是为“施工组织管理”的重要性增加了一个新的佐证。过去我们只熟悉“硬件”，“软件”，现在开始熟悉“组织件”。这是一个认识上的飞跃。不难看出，日本大成公司在鲁布革工程上是一次“组织件”实践的成功。我们认真学习他们的一系列做法和经验，感受最深的有两条：一是制定最优化方案，同时认真落实实施；二是在提高人员素质和工作规范化的基础上，实行生产、技术、经济、行政高度统一的指挥和管理。“组织件”的经验并不是依靠特别先进的硬件术和软件术，而是取决于先进的组织与管理。工程建设从施工组织设计到实施施工，都具有内在的联系和一定规律，只有掌握了这些规律，又能充分发挥“组织件”的运行机制，从容灵活地处理各种实际问题，才能取得预期的效果。可以预见，在国内建筑市场竞争日益激烈、施工招标承包覆盖范围日渐扩大的情况下，“施工组织管理”学科的地位和作用必将进一步显示它的优势。二.问题探讨多年来，项目管理不论是在理论上、实践上都取得了丰硕的成果，创建了一批质量好、进度快、造价省的优质工程、精品工程和名牌工程，取得了较好的社会效益和经济效益，为企业赢得了占领国内外市场的社会信誉。但是在实施工程项目管理中，也出现了不少的问题。一些施工企业和工程项目经理部指导思想不明确，实际操作上陷入了误区，主要表现在没有从经营思想上和施工组织体制上按项目管理的要求进行改造，而仅仅是改换名称，翻版改号；以包代管，放弃了企业的层次管理；责任不明，费用失控，项目亏损严重，企业缺乏后劲，等等。这些现象如不及时加以解决，将会严重影响项目管理的效果和企业的发展。为了进一步深化和规范施工项目管理，当前应该进一步强调和坚持以下原则：㈠.全面落实项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的关键实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。1．认真落实项目经理责任制。(1).明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的3大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。(2).落实项目经理责任制的基本条件：一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。2．认真落实项目成本核算制。(1).充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。(2).正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。(3).准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。㈡.实行工程项目的经营风险和施工风险的层次管理，是科学、合理的确定项目承包基数的前提经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：(1)投标风险，即企业在投标过程是向业主做出的让利风险和垫资风险；(2)市场风险，项目承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险；(3)意外风险，即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险；(4)坏账损失风险，即项目交工决算后，企业的债权由于各种原因(如业主破产等)而形成的坏帐损失。施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：(1)管理风险，即项目在施工过程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；(2)质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其它责任；(3)施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；(4)施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则；有利于使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中，使项目部的管理水平和政绩的体现不受取费标准等合同风险的影响；有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。按照经营风险和施工风险相分离的原则，制定企业对项目的计划成本。计划成本既是企业对项目经理部承包的基数，也是企业进行市场投标和经营决策报价的重要依据之一。㈢.进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制，是规范项目管理的内在要求激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束，才能保证项目管理的规范实施。1．要正确、全面的发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几方面的激励作用：一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性。二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对人民负责。用这样的责任感激励他们干优良工程、干名牌工程、干人民满意的工程。三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其它项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。2．硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辩证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调激励机制的同时，必须硬化约束机制。约束机制重在制度约束和过程约束，必须制定相应的约束考核指标和措施，克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生亏损，或质量、安全、工期待发生重大问题，在什么情况下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤换项目经理等