国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性doc16(1)

国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性一、引言毋庸讳言，自1997年以来，在国家宏观经济不断取得令世人瞩目增长的同时，微观经济环境却发生了非常令人困惑的变化，其中最主要的表现形式就是：通货紧缩状况不断加剧，下岗失业人员的队伍日趋壮大。一个非常明显的对比是，在这过去的几年中，伴随着民营和外资企业经济的蓬勃发展，以国有企业为代表的社会主义公有制经济正在不断地加速走向衰落。当我们在不断地夸耀我们已经成为“世界工厂”的时候，不知是否曾经想过，我们首先应该做的是在国内充分销售我们的产品；当我们在不断地欢呼我们的生产能力已经过剩的时候，不知是否曾经想过，我们还有很多地区的广大民众并没有享受到由于工业化所带来的好处。须知，我们的13亿民众，他们既是社会产品消费者，同时更是社会财富的创造者。应该说，改革进行到今天，过去束缚国有企业发展的不利因素基本都已被解除，而国有企业一直以来享受着的各种优厚待遇却延续至今，但其经营业绩却每况愈下，令人匪夷所思，同时，作为国有企业窗口的上市公司，其业绩也是乏善可陈。有关帮助国有企业解困的理论研究和实证方法不可谓不多，但迄今为止几乎无效，于是，以下的观点就成为主流：国有企业的问题是一个世界性的难题，鲜有解决的良策，惟有改制。但问题是，中国有同世界上任何一个国家都不同的政治、经济、法律和人文环境，中国国有企业的规模、涉及面、延续时间、对国民经济的贡献也是世界上任何一个国家所不能比拟的，因此，很难想象国有企业被充分改制以后的后果，我们或许将因而失去参与国际竞争的资格和能力。况且，我们所进行的本身就是前无古人的事业，我们应该、也必须具备解决此一问题的独特思路和聪明才智，我们没有退路。反过来，如果改制就能成功，那不改制为什么就不能成功。有一个非常有趣的现象，一直以来，要求进入中国的外资企业，都要求中国政府遵守国际惯例，给予这些企业以“国民待遇”。起初觉得非常不以为然，后来才悟出，它们要求享受的是与国有企业相平等的待遇。反观国有企业，却吵着闹着要改制，要去享受“非国民待遇”。这些企业在有资格享受“国民待遇”的时候，企业的经营状况很差，而一旦取消了享受“国民待遇”的资格，被合资或被外资兼并，则马上起死回生。对此现象比较一般的理解是将此归纳为企业的所有制或所有权问题，其实不然，所有制或所有权的问题只是一种表面现象，其实更深层次的问题主要是在于企业缺乏一套完善的管理控制制度。记得有一则小寓言，出自何处已无从查考：有一个7人小组，他们每天的全部食物就是一桶粥，但每天粥的量并不很充分。最初，他们抓阄决定谁来分粥，每周轮一次，但是一周下来，他们只有一天是充分饱的，就是自己分粥的那天。后来，他们推选出了一个所谓道德高尚的人来专事分粥，然而集权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。再后来，大家组成一个三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但因此他们常常互相攻击、相互扯皮，等到问题解决，粥吃到嘴里时已全是凉的了。最后，他们决定，还是轮流分粥，但当日分粥的人要等其它人都挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最的少，每个人都尽量将粥分得平均，就算不平均，也只能认了。最后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样的七个人，同样的一桶粥，不同的只是分配制度。所以，一个单位如果有不好的工作作风和效果，一定不会是其它的问题，一定是制度的问题。分粥如此，企业管理又何尝不是如此。随着国门的打开，我们开始更多地了解到国外的社会情况和国外的企业，我们也开始更清楚地认识到了我们与他们的不同，这种不同有形式上的，但更有内容上的，形式上的东西容易仿效，而内容上的改变可能就需要化一点大的力气了。如果把它落实到企业管理的形式和内容上的话，恐怕其中最大的不同就在于，我们似乎更喜欢关注企业的所有制这个形式，而不太喜欢关注企业内部具体的管理制度建设这个内容，这大概就是国有企业改革的困难之所在。二、国有企业集团管理制度建立的必要性自1978年12月至今，我国的国有企业围绕着企业体制，经历了20多年的改革历程。这其中包括：1978年至1983年的对国有企业的“放权让利”；1983年至1987年的“利改税”；1987年至1992年的国有企业“承包制”；和1992年至今的“股份制”改造。旷日持久，错综复杂，无以复加，足见国有企业改革的艰难。同时，围绕着国有企业改革的各种理论探讨和实践尝试也是新招、怪招叠出，然而，至少到目前为止几乎鲜有成效。与国企改革前三个阶段的政策选择主要是在企业与政府之间的利益分配不同，第四个阶段改革的核心内容则主要是围绕企业的产权制度和生产资料所有制的改革。这一阶段的改革也已推行了近10个年头，取得了相当大的进展，并为进一步改革提供了丰富的经验，但也存在许多问题，就其改革的成果而言，总体上是弊大于利。之所以会产生这样的结果，原因固然是多方面的，但我们以为，主要是因为国企改革中始终存在着的一个理论指导和观念定位上的误区，这就是，国企改革的重点究竟是产权制度的改革，还是生产资料所有制的改制，抑或是两者兼而有之。这是两种完全不同的改革定位，必须予以明确定位，因为产权制度改革属企业内部范畴，是微观的管理体制上的改革，而生产资料所有制的改革属企业外部范畴，是宏观的经济体制上的改革，不同的改革内容必然会导致完全不同的改革理论、改革实践和改革成果。回顾过去，无论是理论界还是实务界，都将太多的注意力放在了生产资料所有制的改制方面，而将企业的产权制度改革放在了从属地位，忽视了更应该得到关注的企业产权制度的改革，从而引发了一系列的社会问题，特别是国有企业的竞争力和国有企业职工的充分就业问题，而充分就业与否应该是完成党的十六大所提出实现全面小康社会的一个最基本和最充分的保证，企业竞争力则是达成这一保证的最基本条件。因此，我们认为，必须将国有企业的产权制度改革和生产资料所有制的改制予以区别考虑，这也是改变目前国企改革思路和实践混乱的关键所在。一直以来都有一种似是而非的理论束缚我们的思想和实践，这种理论相信“谁的财产谁关心”是企业管理的动力源泉和行为准则，认为经营者能否像关心自己的财产一样关心国有企业的资产，是国有企业能否真正搞好、搞活的一个决定性条件，而事实上由于国有企业的厂长经理不是企业财产的真正所有者，不须对企业的财产负盈亏责任，因此，在国有企业里，经营者不可能对国有资产有很高的关切度，于是得出结论：只有有了所有权的约束，才能改变管理者的企业管理行为。由此出发，开始有人倡导国有企业经营者要实行抵押经营，并逐步演变为MBO，即管理层收购，以至于有专家指出，MBO将成为中国未来的一种趋势。MBO真的会成为中国未来的一种发展趋势吗？答案恐怕会是否定的，试问，究竟谁是国有企业财产的真正所有者？推而广之，在当今世界上，有几家大型企业的管理者同时又是这家企业的所有者？难道这世界崩溃了不成？当然，我们并不排斥在国有企业的生产资料所有制的改制过程中采用MBO的方式，但绝对不提倡在国有企业的改革中普遍实行MBO，并坚决反对在国有企业的产权制度改革中实行MBO，难道这种导致国有资产极度流失的经验教训我们见得还少吗？事实上，在当前国有企业的产权制度改革过程中，我们需要考虑的更多的是，作为国有企业的所有者，无论是广义上的所有者，还是狭义上的所有者，主要是应如何、并通过何种方法和途经来行使作为所有者的权利。应该达成一个共识，那就是制约中国经济进一步健康和稳定发展的瓶颈是企业的产权制度，是国有企业的产权制度，必须建立现代企业制度。但需要说明的是，现代企业制度并非只是指“产权明晰和政企分离”，她还应该包括“权责明确和管理科学”，并且，产权明晰和政企分离只是形式，权责明确和管理科学才是内容。我们知道，产权明晰、两权分离源于股份制企业产生的需要，而股份有限公司的产生又是源于企业快速扩张所导致的对资金的需求，及规避风险的需要。新的企业制度形式，不断壮大的企业规模，需要创新的企业管理模式相配合，于是，权责明确和管理科学的要求应运而生，并最终形成现在的现代企业制度框架和基本特征。同时，事实上，无论是什么样的企业制度形式：独资、合伙、公司制企业，权责明确和管理科学的要求都是必须的。而对于国有企业而言，应该是到了更需强调权责明确和管理科学这一制度的时候了。因此，应该从更完整的意义上来理解现代企业制度的概念，并真诚地希望不要从狭隘的角度去理解针对国有企业的所谓“政企分离”的观念，国有企业的政企分离充其量也只应该是一种行政权的分离，而不可能是一种所有权的分离。必须明确，既然是国有企业就必定脱离不了与政府之间的关系，但这丝毫不会妨碍国有企业成为一个在市场经济角逐中追求最大限度利润的独立主体，同时，这也是中国的国情特色所决定了的。当然，我们也不希望国有企业的管理体制再回到过去的那种计划经济的体制中，我们以为，国有企业的经营管理目标定位应该是：投资主体多元化、经营运作商业化、企业规模国际化、决策分析市场化、管理体制制度化。国有企业作为中央或地方政府的投资产物，不需要也不应该去过分地强调什么“政企分离”，而应该理直气壮地去强调和维护属于政府作为投资者的权益。企业的经营管理必定要受所有者的约束，为所有者的效益最大化服务，这是天经地义的，这也是同现代企业的经营管理理念一脉相承的，否则，所有者的权益怎么来维护，谁来维护。必须予以明确，企业的经营者，无论其职位有多高，也只是企业所有者的“打工仔”，同企业的其它管理人员，同一般的雇佣劳动者并没有本质上的区别，区别只是在于：他的素质可能比较高、工作职位相对比较重要、付出的“劳动”价值可能比较高，因而需要获得更多一点的报酬而已。而报酬的多少是由所有者与经营者事先就确定好了的，如果经营者觉得条件不够，他完全可以不接受，而如果接受了，就意味着他认可了所有者所开出的报酬标准，也认可了所有者对他的努力要求，这是一种严格的契约关系，是法律所规定了的，也是现代社会的基本准则所赋予的。显然，让经营者成为所有者，并不是提升经营者对企业关切度的唯一途经。事实上，无论是作为所有者的经营者，还是作为非所有者的经营者，他们对企业的关切度，最终都是取决于一个共同的要素，即企业对经营者的利益回报。作为所有者的经营者，他们之所以关心企业，是因为他们希望通过运作，使企业的资产增值，给自己带来更多的红利收入；而对那些不是所有者的经营者来说，他们运作企业的目的是希望能从企业取得更多的收入。如果我们能够营造出一种有效的激励、约束机制，即制订出一种良好的、有利于企业持续和稳定发展的管理制度，在经营者为企业创造财富的同时，也能让经营者取得他们所希望的回报，那么，经营者就没有理由不会像投资者那样关心他所经营的企业。当然，高回报的同时也意味着一种高风险，如果经营管理不善，经营者就随时有可能被解聘或撤换，也就是说，尽管这一类经营者不一定对企业的亏损负最终的赔偿责任，但他们却同样要对此付出他们应该承担的巨大代价和机会成本。GE的韦尔奇在他的《大企业》这本书中说到：“一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活；一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了各种便利条件，增进了安全和环境的标准化。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，成倍地回报给社会。但是，对于一个大型企业而言，最忌讳的就是其最高领导人独断专行、任意忘为，或者无所事事、不思进取的行为。克莱斯勒汽车公司就是一个典型的例子，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒汽车公司在二十世纪七十年代后期险遭破产。当时的克莱斯勒公司的管理非常混乱，公司没有名副其实的行政管理体制，没有统一的计划，甚至没有一套完整的财务管理制度，企业像是一个中世纪的王国，所有部门都是各行其是，完全的家长制，并且互不沟通，公司基本处于一种无政府状态，从而导致了克莱斯勒公司的经营业绩一落千丈。与此不同的是，日本的花王股份公司则通过实施“企业内企业”的事业部制度，摆脱了以前那种纯依赖型经营的局面，形成了一种各事业部之间既可以展开竞