第二章-战略管理过程

第二章战略管理过程李树林内蒙古党校公共管理教研部主任博士电话：0471—4631811（0）15034955959电子信箱：[e-mail]确定组织当前的使命、目标和战略分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果ＳＷＯＴ分析１２３４５６７８确定组织当前的使命、目标和战略分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果ＳＷＯＴ分析１２３４５６７８•SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。•SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。战略的五个任务制定战略完成目标设立目标确定战略远景和业务使命执行和实施制定的战略改进/改变必要时修改必要时修改改进/改变必要时循环任务1任务2任务3任务4任务5监测评价实施矫正性调整措施1.确定组织当前的使命、目标和战略使命：对组织目的的陈述•在营利和非营利性组织中都很重要•确定组织当前的目标和战略是重要的使命陈述构成要素顾客：谁是组织的顾客？产品和服务：组织的产品和服务是什么？市场：组织在哪些地区开展竞争？技术：组织的技术状况如何？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？顾客：谁是组织的顾客？产品和服务：组织的产品和服务是什么？市场：组织在哪些地区开展竞争？技术：组织的技术状况如何？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？业务宣言McDonald’sbusiness“…alimitedmenu,goodtasting,fast-foodproductsofconsistentquality,fastandaccurateservice,valuepricing,exceptionalcustomercare,convenientlocations,andglobalmarketcoverage”AtIBM,westrivetoleadintheinvention,developmentandmanufactureoftheindustry'smostadvancedinformationtechnologies,includingcomputersystems,software,storagesystemsandmicroelectronics.Wetranslatetheseadvancedtechnologiesintovalueforourcustomersthroughourprofessionalsolutions,servicesandconsultingbusinessesworldwide.一些高瞻远瞩公司的核心理念——IBM一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音领导航空工业，永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”一些高瞻远瞩公司的核心理念——AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。一些高瞻远瞩公司的核心理念——沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。一些高瞻远瞩公司的核心理念——海尔•企业文化的核心价值观：创新•海尔精神：敬业报国，追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。•体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。一些高瞻远瞩公司的核心理念——Sony弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力2.分析环境成功的战略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化供应商供应商替代品厂商替代品厂商潜在进入者潜在进入者现有竞争者现有竞争者顾客顾客组织组织自然环境自然环境社会文化力量社会文化力量经济环境经济环境技术环境技术环境政治环境政治环境一般环境具体环境组织及其外部环境管理环境的分类管理环境外部环境内部环境一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素组织文化：间接影响组织业绩的内部因素经营条件：直接影响组织业绩的内部因素一般环境因素－政治环境•政治环境因素——包括组织所在地区的政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家法令等因素。–近年来政治环境的主要变化：–政府与企事业组织之间的关发生了较大变化；–政策多变；–地区纷争不断；–世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧。一般环境因素－经济环境•经济环境因素：包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。•我国经济环境的变化：–国内经济发展迅速–对国际市场的依赖性增大–市场竞争加剧–经济体制改革不断深入一般环境因素－技术环境因素•技术环境－由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。•技术环境的变化：–技术发展速度加快，技术更新周期大为缩短–电子计算机的广泛运用–人的素质再次成为竞争的关键一般环境因素－社会环境因素•社会环境因素——由组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成。•我国近几年社会环境主要变化：–老龄化趋势–生活方式多样化–价值观念不断更新宏观环境分析：PEST分析(P73)•Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制•Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀•Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素•Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素任务环境因素•资源供应者•服务对象•竞争对手•政府管理部门及其政策法规•社会特殊利益代表组织潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商客户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁驱动行业竞争的五种力量(P218)环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2.小企业3.大公司4.政府机构5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人才的组织1.现有的竞争者2.潜在的竞争者1.进入壁垒2.退出壁垒任务环境组织的利益相关者媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商社区股东工会雇员组织媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商社区股东工会雇员组织3.识别机会和威胁机会-外部环境因素的积极趋势威胁-外部环境因素的负面趋势4.分析组织的资源和能力组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制核心能力特定的能力或资源：组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无无无无无竞争优势低于平均水准回报价值性有无无无竞争均势平均回报高于或等于平均回报有无有/无有暂时竞争优势高于平均回报有有有有可持续的竞争优势可持续竞争优势标准组合的结果内部资源分析：迈克尔·波特的价值链理论1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《竞争战略》，1985年出版《竞争优势》，奠定了世界级战略大师的地位。价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。5.识别优势和劣势优