平衡计分卡与战略地图

1平衡计分卡与战略图集团战略管理2010年10月2目录1.平衡计分卡简介2.战略图3.平衡计分卡4.战略核心型组织5.附录31.平衡计分卡简介4平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan5平衡计分卡是战略执行工具（1/2）使命我们为何存在——核心价值我们相信——愿景我们想成为——战略我们谋略计划——平衡计分卡执行与聚焦——战略行动我们必须做——个人目标我们必须做——战略目标满意的股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队6平衡计分卡是战略执行工具(2/2)使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标值行动里程碑负责者资源配置财务客户内部学习与成长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑7平衡计分卡具有完整的战略执行体系有效执行描述战略评价战略管理战略战略图平衡计分卡战略核心型组织8平衡计分卡的“平衡”短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标92.战略图10描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值取向运营优势产品/服务特性关系形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立运营优势”（运营流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意11财务层面提高股东价值营收增长战略开创经销优势提高客户价值•新的收入来源：新的产品、客户和市场•提高现有客户的利润率生产力提高战略改善成本结构提高资产利用率•减少现金费用•减少次品、提高产出•提高资产利用率•通过增加投资消除瓶颈返回战略图12顾客层面财务层面顾客层面•客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴关系品牌产品(或服务)属性客户关系企业形象•市场份额•特定客户特定产品的占有率•客户获取率•客户维持率13顾客层面——价值取向价值取向定位1：总成本最低•丰田•麦当劳•戴尔•美国西南航空公司•沃尔玛定位2：产品领先•索尼•奔驰•默克，强生•英特尔定位3：整体解决方案•IBM•通用电器动力•美孚定位4：系统锁定•微软、思科•E-BAY•VISA,万事达返回战略图14内部流程创造客户价值开创经销优势创新流程客户管理•发现新机会•筛选项目•设计开发新产品•投入新产品•挑选客户•获得新客户•留住客户•深入发展客户关系运营管理法规和社会•增进和供应商的关系•制造产品和提供服务•分销给客户•管理风险•在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高•政策法规程序的管理•促进社会发展增加顾客价值建立运营优势做良好的企业公民创造股东价值15内部流程四大战略主题财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面开创经销优势增加顾客价值建立运营优势成为良好的企业公民返回战略图16学习与成长创新流程客户管理•技能•培训•知识运营管理法规和社会战略性岗位战略性信息技术企业变革议程人力资产信息资产组织资产•系统•数据库•网络•文化•领导力•一致性•团队协作内部流程达成一致学习与成长返回战略图17描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图示例：北京华润大厦战略图在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系纯美式舒适便捷的商务环境与客户的双赢关系差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务基本要求使用效率高布局灵活服务迅速协助经营性客户提高经营能力客户的合理配置良好的客户管理客户组合供应商管理主力客户获得率供应商的淘汰率高效的运营管理客户导向的流程客户要求反应时间首问负责制合格率不断创新个性化服务创新创新方案实现率培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造员工创新文化调查评估、培训关键员工达标率系统建设系统建设的里程碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面年营业额上升至2.4亿元顾客争取顾客延伸顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升10%裙楼收入贡献率上升100%楼面投资成本降低20%单位面积管理费降低20%顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化关键员工的能力模型客户导向的IT支持18描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图示例：集团财务部战略图战略助手业务伙伴诚信大使内部统一资本市场利差收益战略性资产组合动态调整ROE非核心资产比率行业专家有价值建议的数量最佳实践推广者推广次数资产价值最大化建立资产组合模型05年7月建立财务公司05年12月资金安全管理统保覆盖率、保肥节约额建立控股公司财务管理架构05年7月最佳实践推广中心建立知识管理平台04年12月主动沟通机制快速反应流程反应时间专业、价值、创新、服务财务领导力计划专业人士比重专业人员能力模型信息资产管理体系信息化测评指数顾客层面内部流程层面学习与成长层面华润集团整体战略财务部战略职能定位财务部宗旨主动提供信息投诉率193.平衡计分卡20平衡计分卡包括内在逻辑的四个层面愿景与战略目标量度指标行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？顾客层面为了达成愿景，我们对顾客应如何表现？内部流程层面为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？目标量度指标行动方案目标量度指标行动方案学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标量度指标行动方案21战略细化落实使命愿景战略图目标评价指标目标值行动里程碑负责者资源分配学习内部客户财务长期（3－5年）角度短期（年度）角度“战略领导”“战术管理”22战略细化落实BSC把长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.使命愿景战略和战略图维度目标评价指标目标值具体行动里程碑负责者资源配置向社区提供优质服务成为社区中人们最愿意选择的医院财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04xx%05xx%06xx%客户提供个性化的服务客户满意度调查得分04xx%05xx%06xx%进行全公司范围内的调查调查所需文件截至6月4日市场营销团队$xxxx内部让病人不断了解情况服务水准实地检查得分04xx%05xx%06xx%电子记事本项目2004年前完成所有患者登记部门领导$xxxx学习与成长提供技术和资源员工使用新技术的比率04xx%05xx%06xx%对学习(成果)进行评估的项目在最后期限前完成人力资源委员会$xxxxP1F1F2C1P2L4战略导向战术管理23财务层面指标战略主题收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用业务单位的战略增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资占销售额的百分比研发占销售额的百分比保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户及生产线利润率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支占销售额的比率营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资产回报率资产利用率成熟客户和生产线的利润率非盈利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力24顾客层面指标市场份额客户获利率客户获得率客户留驻率客户满意度财务层面顾客层面时间品质价格服务关系品牌结果指标驱动指标•平均单位零售价•溢价•目标商品增长率•退货率•订单响应时间•送货及时率•神秘顾客•缺货率•知名度•美誉度•品牌溢价25内部流程指标创新流程•新产品在销售额中所占的比例•专利产品在销售额中所占的比例•新产品上市速度•产品开发周期•新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营流程•订单响应时间•生产周期•良品率•生产成本•反应时间•服务成本•一次成功率26学习与成长层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资产信息资产组织资产•战略工作胜任率•战略信息覆盖率•平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标274.战略核心型组织28战略核心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工日常的工作战略核心型组织•使命／愿景•战略图•平衡计分卡•战略行动方案以战略为核心整合组织资源•集团公司总部的角色•集团公司－战略业务单元•战略业务单位－共享服务单位•有效动员•驾驭变革过程•形成新的战略管理系统•战略和预算挂钩•战略和运营管理挂钩•管理层会议•反馈学习流程•战略认知•个人计分卡•和激励措施挂钩29原则之一:把战略转化为执行面的语言30一个好的战略图能够描述企业的战略使命:向社区提供最好的保健服务财务F1:扩大财务收入和利润空间F2:扩大目标患者客户群F3:提高生产力C1:提供个性化的服务C2:使服务更加贴近客户P1:让病人亲身体验P2:让病人不断了解情况P3:精简流程L2:奖励团队L4:理解并按战略执行L1:聘用和扶持最优秀的员工L3:提供技术和资源客户内部流程学习与成长什么是利润的驱动力?•高利润服务增长的管理如何从客户处实现利润?•向目标客户群提供个性化的服务•使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?•关注病人的需求并让他亲身体验到•让病人不断了解整个(就医)过程•对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗?•聘用和扶持重视客户服务的员工•奖励重视客户服务和战略的团队•向所有员工提供所需要的信息和工具31BSC将战略图目标转换为一组相互关联的衡量指标战略目标评价指标财务F1:扩大财务收入和利润空间F2:扩大目标患者客户群F3:提高生产力销售总额利润空间来自目标患者客户群的销售收入%FTE成本%客户C1:提供个性化服务C2:使服务更贴近客户客户满意度调查得分针对得不到服务的投诉量内部P1:让病人亲身体验P2:让病人不断了解情况P3:精简流程服务水准抽查得分重复就诊看不同病症的病人的百分比计划中的关键流程改进的完成数量就诊的平均等候天数学习与成长L1:聘用和扶持最优秀的员工L2:奖励团队L3:提供技术和资源L4:理解在战略中的角色员工满意度调查公认的优质服务的员工数量员工使用新技术的比率理解公司的战略的员工比率32BSC把战略图目标和衡量指标、目标值和行动方案等联系起来战略主题：增长销售额财务F1:扩大财务收入和利润空间F2:扩大目标患者客户群C1:提供个性化的服务P1:让病人亲身体验P2:让病人不断了解情况L4:理解并按战略执行客户内部流程学习与成长目标评价指标目标值举措让病人不断了解情况服务质量抽查得分2004年3.52005年4.02006年4.3客户服务培训说明战略的目的和成功的关键如何衡量和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度达成目标的关键举措33BSC把长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.使命愿景战略和战略图层面目标评价指标目标值行动里程碑负责者资源配置向社区提供优质服务成为社区中人们最愿意选择的医院财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04xx%05xx%06xx%客户提供个性化的服务客