全业务运营时代的渠道建设

问渠哪得清如许？为有源头活水来——渠道建设厚积薄发豁然开朗有关全业务运营的话题成为业界关注的焦点。在获得全业务运营牌照后，运营商将面临巨大机遇，但也会遇到很多挑战。新的渠道如何划分，自有营业厅、合作营业厅、社会渠道等多渠道之间如何合理权衡？投资规模、投资效益与扩展速度如何权衡？不同地区业务发展差异，渠道又将如何侧重呢？面对这些摆在各电信运营企业面前的难题，运营商必须重新规划渠道。运营商的渠道是面对消费者第一线窗口的信息保障“绿色通道”。随着全业务运营的到来，运营商渠道面临巨大的挑战，中研博峰咨询有限公司希望能利用自己专业知识，在借鉴国际全业务运营商经验的基础上，梳理关于渠道建设方面的知识积累，为探索备战全业务运营的思路做出一点有意义的探讨和努力。对于为公众服务的电信运营企业而言，渠道是业务发展的阵地，是服务客户的窗口。电信渠道建设见证了电信运营商的历史演变。对于电信运营商而言，和最终用户直接接触的渠道是产品策略是否成功实施的关键。电信运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统。伴随这市场竞争的加剧、业务种类的丰富，对运营商的营销渠道整体建设提出了更高的要求。在实体渠道营销方面，由于移动产品个人化特点，移动运营商无论在渠道的渗透率还是营销效率方面都呈现一枝独秀的局面。在电子渠道方面，伴随着社会成熟度、诚信度的提高，电子商务模式已经具备规模推广的基础。从建设节约型社会的角度，电子渠道就具有旺盛的生命力。基于上述认识，运营商的营销渠道作为企业在市场的前哨，具有推广业务和收集反馈市场信息的作用，是企业决策能否最终传递并作用于市场的关键环节。运营商对销营销渠道的控制力决定了营销渠道对企业决策的执行程度，电信运营商必须加强对营销渠道的控制。电信运营商不仅要建立和完善多元化的营销渠道，还要不断提高对渠道的控制能力。中研博峰咨询有限公司基于深厚的产业积累、广泛的信息收集和大量的专家深访，希望利用自己专业经验为电信产业、企业与个体的和谐发展做出富有特色的重要贡献。中研博峰咨询有限公司CRCInsight专刊第2期渠道专刊目录塑造移动运营商渠道领袖角色.........................................1一体化渠道创新....................................................10创新电子营销渠道，助力新业务深度运营..............................17自有渠道精细化管理提升分析........................................22洞察专刊-下期预告.................................................26中研博峰简介......................................................27CRCInsight专刊第2期渠道专刊-1-CRCInsight专刊第2期渠道专刊塑造移动运营商渠道领袖角色作者：刘敏中研博峰咨询有限公司资深咨询顾问【导读】中研博峰专家视角认为，运营商渠道发展分三个阶段，即“自然增长阶段”、“大一统阶段”和“品牌特许阶段”。目前处于“大一统阶段”，并向“品牌特许阶段”转化的阶段。在“大一统”阶段，移动运营商的核心角色是渠道领袖，由于移动运营商具有实体渠道的资源优势，是天生的领袖角色，但并没有树立领袖权威，即没有具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式的影响力。同时，中研博峰认为，移动运营商成功扮演渠道领袖的角色，掌握渠道资源只是起码的条件，评估其成功与否的关键是渠道所承担的市场、销售和服务职能的效力和效果，一旦渠道网络搭建完毕，决定其成功的因素是渠道管理支撑体系的建设和实施的效果。实体渠道扩张阶段宣告进入的那一天，标志着移动运营商的品牌价值增值时代的来临。一、竞争引发的思考已经过去的2007年，中国移动运营商的资费进一步下调，昀近五年来，电信业务综合价格水平累计下降了53%。在这一年里，各种新“套餐”、“单向收费”、免费赠送手机等等，造就了离网率居高不下、整体业务增量缓增收的局面，竞争白热化的现象，不禁使我们这些受过西方营销理论熏陶的咨询顾问们哑然失声，难道中国市场上营销领域内只有“先于竞争对手”，“赔本赚吆喝地”降价这一招“好使”吗？然而，移动运营市场的“水”自然不是这么浅，谁都知道“降价”如吸毒，精神头只有那么一阵子。两家移动运营商在“降价交战”的同时，都没有放弃内功的修炼，功夫之一就是加强渠道管理，包括对渠道分销资源的控制与管理、控制型渠道的规划、差异化渠道的建设和渠道管理支撑体系的搭建。从2002年，先行一步的省级运营商已经开始整合渠道，比如广东、上海、浙江和河南市场，都出现了统一标识和排他性的运营商的渠道，这里不是危言耸听，2004年是中国电信市场的“渠道控制年”，而运营商对渠道的控制将引发业务分销渠道、手机分销渠道的“地震”，而固定运营商开始转型，向移动业务的渗透，改善自有渠道。可见移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随着移动通信业务市场竞争的加剧、移动通信业务的丰富，移动运营商的营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也不断发展、完善，呈现了从粗放、分散到统一规范、精细规划、配合密切、更加集中管理转变的趋势。讨论移动运营商的渠道，本文期望从电信渠道的发展历程谈起，分析“渠道控制”对中国市场移动运营商的价值，并且分析制约运营商-2-CRCInsight专刊第2期渠道专刊成为控制型渠道领袖的因素以及如何成为渠道领袖。二、移动运营商的实体渠道建设进入了“大一统阶段”自从移动运营商渠道告别一个城市一个“电报大楼”的时代，运营商的渠道经过了长达多年的自然增长期，从2003年开始逐步进入以渠道控制为主要特征的“大一统阶段”，未来发展的终极阶段必然是渠道成为核心竞争能力的“品牌特许阶段”。（具体见图1）图1中国移动运营商渠道发展阶段1.自然增长阶段（九十年代中期—2002年）中国移动市场平均以两位数的速度增长，为不断增加向客户销售的触角，移动运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社会网点的优点是遍布城乡各地，移动运营商可以通过社会网点快速推销自己的业务和产品，有效利用资金，可以有效降低单位渠道的成本。例如，在2001年11月，中国移动自营厅达3,410个，而代理店却有34,624个（其中合作营业厅1,817个,特约营业厅8，685个，普通代理店24，122个）大量普通代理店的核心能力在于扩大“销售”的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业务的情况。在实体渠道的自然增长阶段，运营商对自营厅的“窗口”形象要求和服务职能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和经营水平参差不齐的现象。代理商因利益驱动而自然加入渠道，运营商没有主动进行规划，包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱，，导致实际运作效率低下。社会网点是代理商和移动运营商属于利益的结合体，是典型的“同床异梦”，在网点的收入结构中，移动运营商业务给网点带来的收益往往只占到很小的比例，网点不可能完全依靠移动运营商存活，这样势必导致网点需寻求其它的收入来源，同时，由于资费政策频繁的变动和产品设计的问题，导致社会渠道网点鼓动客户转网来骗取酬金的现象愈演愈烈，移动运营商为此付出了极高的代价。特别是靠手机分销发展壮大的渠道商，逐步建立自己的销售实体渠道，电信业务销售占到一定比例后，谈判地位提高，对酬金的比例要求节节提升，在部分省市曾经发生八大分销商联合与运营商谈判-3-CRCInsight专刊第2期渠道专刊的事端，运营商丧失了对实体渠道的掌控能力，上规模的分销商成为实体渠道的领袖。中国联通新时空专营店的出现，宣告自然发展阶段结束，移动运营商自己着手建设实体渠道了。2.大一统阶段（2003年--2006年）2003年，运营商开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，差异化整合实体渠道模式是这一阶段共同的特点。中国移动各省级运营商实体渠道建设分为两种模式，移动业务渗透率高的经济发达地区，实施“以市场职能和服务职能为主”的整合实体渠道模式，针对不同的目标市场，建设差异化的实体渠道。例如，福建移动确立了“以我为主、社会为辅”的实体渠道建设新思路，将自建实体渠道作为公司客户服务、品牌塑造、新业务推广、业务受理的主要阵地，以建设自建营业厅为主的服务实体渠道及扁平化的销售实体渠道模式为目标，加强实体型营销实体渠道建设。其方案以“一个立足、两个提升、两个延伸”为中心，“一个立足”即立足于自建营业厅的建设，让自有实体渠道能有效担负起服务、品牌、宣传、业务推广等重任。“两个提升”包括对现有合作营业厅及有实力的专营厅、代办点严格按自有营业厅建设标准规范进行实体渠道建设提升，升级为合作服务厅及加盟营业厅；与邮政部门合作，有条件的邮政网点升级为合作营业厅或特许营业厅。再如，上海移动整合实体渠道资源，将实体渠道作为市场宣传、品牌建设的载体，使“悬浮”的品牌着地，将客户分为不同的目标群体，针对他们的需求度身定制不同的网点。在上海移动的年度实体渠道整合运动中，除已经建成的“体验站”、“品牌店”、“全球通大客户室”外，还包括陆续在建的旗舰店、全球通品牌机场店以及营业厅的重新规划。目前上海移动只有“体验站”借助零售商的店面，其他的旗舰店、品牌店、营业厅，基本都是自己盘下店面自建实体渠道。在经济欠发达区域，提高网点覆盖仍然是实体渠道建设的重点。比如福建移动的“两个延伸”是加大乡镇自建营业厅的布点建设力度，提高网点服务的辐射范围，做到发达乡镇“一镇一店、一村一人”；着力加强对销售终端末梢的控制能力，通过对本区域服务厅进行直接的批发及相关管理，实现实体渠道的扁平化。再如，甘肃移动针对农村市场有的放矢整合营销渠道，以巩固、加大城市业务发展为重心，以“农村包围城市”的经营策略为辅助，在乡镇设立代办点或自办营业厅，同乡镇经委合-4-CRCInsight专刊第2期渠道专刊作，聘用乡镇干部为联络员，创建覆盖范围较广的营销网络。在“大一统”实体渠道发展阶段，中研博峰认为移动运营商对“渠道控制”的觉醒是显而易见的。当实体渠道网点自然发展到一定规模时，不可避免地引发了“重新洗牌”的问题，这时候必须由资源的主导者制定出“游戏规则”来规范利益各方，才能够使“无序”变“有序”，这一游戏规则的制定者扮演着“领袖”的角色。那么“大一统”的内容是什么？自然是从规划品牌、流程、标准、评估和管理几个方面都做到统一，才能够保证“共赢体”的持久良性发展。3.品牌特许阶段（2007年以后）特许经营是一种昀具活力的现代化商业营销模式，美国的麦当劳、香港的7-11都是特许经营成功的案例。在当今美国，有40%-50%的零售额来源于特许经营企业，平均每八分钟就会有一家特许加盟店开业。目前，特许经营分为两类：产品商标型特许经营和经营模式型特许经营。从特许经营发展历史和趋势看，产品商标型特许经营发展趋缓；经营模式型特许经营正在快速发展，显现出长久的生命力。即使采用经营模式型特许经营，涉及标准化、连锁化和一致性的管理深度和广度也各不相同。1998年8月，联想造就了一种具有联想特色的特许专卖模式—联想1+1专卖店，即采纳经营模式型特许经营。品牌特许必然是中国电信运营商发展的可预见阶段。因为这是运营商通过系统化直接掌握、直接参与管理的核心渠道，无论从国外连锁经营发展的案例和国内IT渠道发展的现状，都可以得出以上结论。重要的是，中国电信运营商从自建网点到自建系统和他建网点阶段需要具备哪些条件：(1)品牌具备扩张的条件，运营商的品牌成为“信用”的象征并为昀终消费者和业内合作伙伴一致认同；(2)渠道网络系统具备了扩张的条件，“品牌特许”的核心是“成功管理模式”，模式扩张带来的价值为业界认可才是特许加盟的前提。这一阶段的到来或许不会太远，这将取决于中国电信市场能否实现有序竞争和良性发展。今天更具现实意义，在这里我们关心的是移动运营商正在经历从实体渠道“大一统”发展阶段向“品牌特许”