海尔的管理学习与创新

海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。同时SBU与集团的经常性交易受集团行政机制的约束，没有因完全市场化而增加交易费用，又避免了完全市场化而造成的高额组织管理费用。既优于科层制的大企业，也优越于无组织的市场。市场信息传递直接而快速。市场需求信息和竞争压力是由内外部客户直接向SBU传递的，避免了信息的衰减和企业组织这堵＂墙＂的阻隔。市场化的考核结果使SBU时刻关注市场行情。这样，SBU就能主动迅速获得市场信息、直接感受市场竞争压力，有利于形成市场价值观念，变＂要我做＂为＂我要做＂；变＂被动做、等待上级命令做＂为＂主动做、直接做＂；变＂对上级负责＂为＂对用户负责＂，从而大大提升响应市场的速度。海尔SBU理论——激活每一个细胞SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的。企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，＂分数是也＂，把大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。海尔的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做＂每个人都成为一个SBU＂。那么，什么是SBU呢？SBU，即战略事业单位的英文缩写：StrategicalBusinessUnit。其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：一、市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。二、市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。三、市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。四、市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务的僵化的螺丝钉，＂因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。＂张瑞敏一语道破螺丝钉心态的弊端。因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。海尔这个独特的经营思想正在逐步地被国内外企业界接受和效仿。今年5月，张瑞敏在第八届＂亚洲的未来＂国际交流大会上，将刚刚创建的＂SBU＂思想献给了听众，三洋电机的井植敏会长评价说：张瑞敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马！SBU的真正难点在于实际执行，但是技术上的难题也不容易解决，因为，SBU的基础是首先对岗位进行分析，岗位分析的实质是给岗位定价，给人定价。海尔现有3万职工，按随机抽样调查的样本，至少应发500张调查表，需要做大量的调研和核算工作。张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到6个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开，所以，SBU把市场的压力直接传递给了员工。海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他的年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿。他感叹说：＂SBU把我从一个普通的采购员变成一个采购经理。＂他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在却要参与设计、生产和销售的过程中不少＂份外事儿＂。如，他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，责任一直要追究到他。＂SBU＂在给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间。而后者才是管理者最最想赋予员工的东西。2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了＂第三方采购＂。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的＂微型公司＂，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我献身，高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是成就感。马斯洛把人的需求分为五个层次：1．生理，2．安全，3．社会，4尊重，5．自我实现。这个图表能一目了然地反映出人的各种层次的需求：即由最低层次的＂生理需求＂到最高层次的＂自我实现需求＂。＂SBU＂一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创世界名牌这个企业的梦想和员工自我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从＂要我干＂变成＂我要干＂，拥有一种掌控全局的责任心。张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：＂我佩服GE韦尔奇，他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。＂张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。我对＂SBU＂的认识我对＂SBU＂的认识当我到一家大型企业面试的时候，面试人员问我们知道＂sbu＂吗？当时在场的所有大学生朋友都没有回答出来，当然这个题目也失去了考察的意义，但我认为了解一下还是有用的，我的认识如下：SBU的由来SBU是＂STRATEGICALBUSINESSUNIT＂三个英文单词第一个字母的缩写，中文意思是＂战略商业单位＂。最早提出这个概念的人是上个世纪20年代美国通用汽车公司的总裁阿尔弗雷德·P·斯隆。在这个概念的基础上，斯隆发展出事业部制。青岛海尔在斯隆的理论基础上将SBU发扬光大，也将SBU的含义进行了拓展。2003年度，《财富》杂志公布的全球100家最受尊敬的企业中就有青岛海尔，而入围的理由就是其推行的SBU管理法在世界企业管理界引起了极大的关注。可以这样说，青岛海尔是世界上第一个推行SBU的企业。SBU的特征特征1.每一个SBU都是独立经营、独立核算的。这是SBU的第一个特征，也是SBU最重要的特征。首先，各SBU要直接面对市场。特征2.在企业中，各个SBU之间只存在买卖关系。这是SBU的第二个特征。这个特征会使企业内部的人际关系产生巨大的变化，企业推行SBU的目的目的1.彻底实现企业内部与市场的接轨。现在有许多企业存在一种怪现象，就是在激烈的市场竞争面前，董事长急、总经理急，但多数员工不急。按照海尔集团CEO张瑞敏的说法，面对中国进入WTO的激烈竞争局面，他形容他的心情是每天都战战兢兢、如履薄冰。他还对＂企业家＂这个词做出了精彩的解释。他说：＂什么叫企业家？就是为了企业顾不上家的才叫企业家。＂这段话反应出张瑞敏作为海尔的确良CEO所承受的巨大压力。可是在海尔内部，并不是每个人都有这种危机感。张瑞敏谈到海尔推行SBU的根本目的就是为了打破企业与市场之间这堵无形的墙，使海尔内部的每一个部门、每一个人都直接面对市场的竞争，使全体海尔员工像他一样感受到强大的市场压力。我觉得，推行SBU最大的目的就是使企业内部与市场接轨，用市场这块＂试金石＂来考验企业内的每一个SBU，直至每一位员工。目的2.利润为导向。企业考核的发展规律是：第一阶段只考核数量，第二阶段就加上质量，第三阶段就要再加上成本，要考核利润了。我在中国联通任职的时候，也是这样的，第一年只考核放号量，第二年就加上了收入指标，第三年又加上了利润指标。利润作为考核指标要求企业全体员工从两个方面来考虑问题，一是设法减少投入，在同样的产出情况下，尽可能用少一点时间、空间、能源、设备、人员、原材料、辅助材料等。根据实际情况，可以找出许多减少投入的好办法。减少了投入，就是提高了利润率；另外一个方面，在同等的投入下，尽可能提高产出，可以是提高单位时间的产量，也可以是提高单位空间的利用率、设备的利用率、提高单位员工的产量等，其中容易被人们所忽视的是提高产品的良品率。这些都是提高产出的好办法。提高了产出，就意味着提高了利润率。目的3.形成利益共同体，真正实现员工与公司的利益完全一致。现在企业采用的激励措施多种多样，事业留人、感情留人、文化留人，高待遇、高福利甚至给予公司期权。所有的措施无非就是把人才与企业融合在一起，形成利益共同体。SBU管理模式较好地解决了留人难的问题。它使个人的利益与公司的整体利益紧紧联系在一起。企业有钱赚