国有特大型企业战略绩效管理体系的构建与实施

目录一、鞍钢战略绩效管理体系的实施背景........................1（一）是落实出资人对业绩考核的需要.....................1（二）是追赶超越央企一流企业的需要.....................2（三）是实现鞍钢发展战略目标的需要.....................3二、鞍钢战略绩效管理体系的内涵与做法......................4（一）战略绩效管理的产生和基本内涵.....................4（二）鞍钢战略绩效管理体系的思路、目标和创新点.........51、鞍钢战略绩效管理体系的总体目标和思路................52、鞍钢战略绩效管理体系的创新点.......................6（三）鞍钢战略绩效管理体系的基本原则...................9（四）鞍钢建立并实施战略绩效管理体系的主要做法........111、依据战略发展规划，建立健全战略绩效管理体系.........112、落实战略发展规划，有效实施战略绩效管理体系.........20三、鞍钢战略绩效管理体系的实施效果.......................261、战略发展规划得到全面展开..........................262、战略管控模式得到有效落实..........................283、战略管理流程得到规范运行..........................29国有特大型企业战略绩效管理体系的构建与实施鞍钢集团公司战略发展部鞍山钢铁集团公司（以下简称鞍钢）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。现具有年产钢2500万吨的生产能力。十五”以来，面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，鞍钢认真践行科学发展观，针对制约企业长远可持续发展的绩效考核体系，实施了更为有效的战略绩效管理。按照鞍钢新的战略管控模式的要求，构建并实施了战略绩效管理体系，把战略发展规划融入关键绩效指标体系，以考核促进战略实施，从而适应了企业跨区域、多基地、国际化的发展格局，有效推进了“四个转变”的落实，为促进“全面腾飞”奋斗目标的实现奠定了坚实的基础。一、鞍钢战略绩效管理体系的实施背景（一）是落实出资人对业绩考核的需要国资委成立后，2004年1月颁布执行了《中央企业经营业绩考核暂行办法》，标志着新中国历史上第一次大规模、广覆盖的由出资人对监管企业进行业绩考核制度的正式建立。近年来，国资委要求中央企业深入学习实践科学发展观，按照“上水平、更精准、更规范”的要求，进一步健全中央企业经营业绩考核体系，有效应对金融危机，提升企业经营业绩，为国民█2009年度管理现代化创新成果1经济平稳较快发展做出新的贡献。在2008年中央企业业绩考核工作会议上，国资委总结了中央企业发挥业绩考核的导向作用，提高战略管理水平的经验做法，指出企业发展战略是确立企业未来发展方向、制订企业经营业绩考核目标的重要依据，中央企业积极探索业绩考核与战略规划相结合的有效途径，用战略牵引考核，以考核促进战略目标的实现，增强了战略的执行力。鞍钢作为中央企业，要认真按照国资委的要求，建立健全绩效考核体系，发挥业绩考核的导向作用，持续提升企业经营业绩，实现企业长远可持续发展。（二）是追赶超越央企一流企业的需要通过与国资委所属的战略绩效管理起步较早、做法先进的中央企业对标，了解到华润集团、中国石油天然气集团公司、新兴铸管集团有限公司、中国广东核电集团有限公司、中国电信集团公司、中国移动通信集团公司等从确保战略落实出发，引入平衡计分卡，实施绩效考核，保证战略执行。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面对战略进行细分，有效发挥四个层面指标之间相互驱动和权重的协同促进作用，更好地展现企业的战略轨迹；据此制定关键绩效指标并与年度预算相对接；对集团公司层面和各经营单位层面实行财务和战略相结合的综合绩效评价考核；搭建了“战略—预算—考核—薪酬”为一体的闭环战略管理平台，通过战略目标的分解、预算的编制执行及绩效考核，在员工中树立了以价值创造和业绩激励为核心的管理理念。先进企业在战略绩效管理方面成功的做法，为鞍钢提供了参考借鉴，如何追赶行业一流企业，超越先进，成为绩效考核工作面临的新课题。为此，鞍钢必需建立与央企2009年度管理现代化创新成果█2一流企业相适应的战略绩效管理体系。（三）是实现鞍钢发展战略目标的需要面对生存环境的深刻变化和诸多发展难题，要使鞍钢在新一轮的竞争中确立自己在世界钢铁业的地位，进入世界500强，旧有的发展思路、发展模式已经无法适应企业未来发展的需要，必须有所转变。公司适时提出了“四个转变”的发展思路和“全面腾飞”的奋斗目标，并逐步形成了跨区域、多基地、国际化的发展格局，建立了适应鞍钢未来发展需要的战略管控模式和组织架构，完成了集团公司中长期总体战略发展规划、业务板块和专项职能战略规划，明确了鞍钢愿景、总体发展思路、目标以及实现战略目标的战略举措，战略目标在每年的生产经营计划和战略计划中滚动实施，保证长远发展规划的稳步实现。新的战略规划强调制定战略规划对指引鞍钢持续发展非常重要，然而更重要的是要提高战略的执行能力，这就要求要有新的战略管理和考核办法与之相适应。鞍钢多年来实行的工效挂钩考核体系主要是基于财务指标建立起来的，对各单位的考核指标，主要分解了国资委对鞍钢考核的全部财务指标和节能减排指标。考核指标只是反映公司的短期财务绩效，局限于企业的眼前利益，而与长期战略目标的实现联系不大，因偏重于短期财务指标，使得长期战略开发与实施之间产生脱节。因此，依据战略发展规划建立战略绩效管理体系，落实战略发展规划有效运行战略绩效管理体系，用战略牵引考核，以考核促进战略目标的实现，将企业战略发展规划与日常的生产经营统一起来，充分调动全体职工的积极性，有效贯彻落实企业中长期发展战略是必然选择。█2009年度管理现代化创新成果3二、鞍钢战略绩效管理体系的内涵与做法（一）战略绩效管理的产生和基本内涵进入20世纪70年代之后，企业的内外部环境都发生了重大变化，企业要获得持续而稳定的发展就必须拥有核心竞争优势，具有战略眼光，关注客户需求，重视企业的长远利益。1992年，哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案总裁戴维·诺顿提出的以平衡计分卡为代表的战略导向的绩效考核体系应运而生。战略绩效管理是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。基于平衡计分卡的战略绩效管理，就是将各单位的生产经营重点围绕集团公司战略目标进行全面展开，通过明确战略主题、识别关键成功要素、制定战略目标、确定关键绩效指标和目标值、制定行动方案等环节，保证战略规划与运营的有效衔接，从而保证战略落地。基于平衡计分卡的战略绩效管理，弥补了传统财务绩效考核忽视非财务指标、过于侧重短期目标和缺乏对未来的指导意义等缺陷，是一种全面的绩效评价体系，它将财务指标和非财务指标相结合，把企业的战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的指标，用财务指标反映企业在生产经营中的结果，同时通过顾客满意度、内部流程及组织的创新和提高活动对经营绩效进行测评，以弥补财务衡量指标的不足，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就2009年度管理现代化创新成果█4使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。（二）鞍钢战略绩效管理体系的思路、目标和创新点1、鞍钢战略绩效管理体系的总体目标和思路鞍钢战略绩效管理体系的总体目标是，在全集团公司、全面建立并运行战略绩效管理体系，实施“战略-预算-考核-薪酬”为一体的闭环式战略绩效管理流程，深入贯彻“四个转变”战略思想，努力实现“全面腾飞”奋斗目标。鞍钢战略绩效管理体系的总体思路是，依据集团公司中长期总体战略发展规划、业务板块和专项职能中长期战略发展规划和年度战略计划，通过绘制战略地图、设计平衡计分卡、搭建关键绩效指标体系、建立绩效回顾会议制度、建立战略执行控制系统，建立基于平衡计分卡的战略绩效管理体系；通过建立战略绩效管理组织体系、根据业务板块不同分类推进实施、确定战略绩效管理体系的关注重点、实行评价考核结果与薪酬挂钩办法、实施闭环式战略绩效管理流程，推进“四个转变”的落实，促进“全面腾飞”奋斗目标的实现。鞍钢建立并实施战略绩效管理体系的总体思路，见图1。█2009年度管理现代化创新成果5图1鞍钢建立并实施战略绩效管理体系的总体思路2、鞍钢战略绩效管理体系的创新点高起点起步、追赶一流、超越先进，建立起与具有国际竞争力的特大型国有企业相配套的、卓越的战略绩效管理体系，成为绩效考核工作创新的强大动力。鞍钢战略绩效管理体系设计，综合运用了当前国际上绩效管理的最新、最高理论方法，在战略绩效管理体系与战略发展规划相衔接、与价值创造体系相融合、与员工绩效管理体系相配套上做了一系列理论和实践的探索和创新，建立了扩展性良好的绩效管理基础平台和框架，为以后的体系提升奠定了良好的基础；通过运行战略绩效管理体系，为各级管理者跟踪战略、讨论战略、将战略作为行动指南提供了可视化、标准化工具。一是按照战略中心型组织五项原则建立战略绩效管理体系，使得体系建立在高起点之上。战略中心型组织(SFO)是卡普兰教授在经过近十年的平衡计分卡推广与应用，对多个应用平衡计分卡而获得突破性业绩的组织进行分析总结后，发现的2009年度管理现代化创新成果█6一种新的组织形式，和一般的组织区别在于，他们能够系统地描述战略、衡量战略和管理战略，2000年正式提出了战略中心型组织(SFO)的概念。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。鞍钢在建立战略绩效管理体系之初，就以“战略中心型组织五项实施原则”为指导，结合企业实际，践行了“把战略转化为可操作的行动；使组织围绕战略协同化；让战略成为每一个人的日常工作；使战略成为持续的流程；高层领导推进变革”等五项原则，使鞍钢战略绩效管理高起点起步、追赶一流、超越先进，为鞍钢申请“战略明星组织奖”奠定基础。二是集团总部建立战略绩效管理体系，起到横纵向组织协同作用，体系很快全面推广运行，具备设计输出条件。为落实出资人对业绩考核要求，实现集团公司发展战略目标，推进集团公司战略管控模式实施，鞍钢收集了战略绩效管理体系在国内成功实施的经验案例和失败的问题，到国内成功实施平衡计分卡战略绩效管理体系单位学习交流，做好了迎难而战，下定了“只能成功，不能失败”的决心，决定一开始就在集团公司总部层面建立战略绩效管理体系，将集团总部18个部门和股份、矿业、国贸三大主要子公司作为试点单位，至上而下系统设计体系，战略目标横向、纵向紧密衔接，保证体系的完整性、系统性、先进性。在2009年战略绩效管理体系有效运行，得到公司各级领导、部门的一致好评和大力支持下，集团公司又做出了2010年在全公司41个单位全面建立运行战略绩效管理体系的果断决策，利用2009年9月-12月三个月的时间，由鞍钢项目组人员自主设计完成41个单位战略绩效体系设计工作，于2010年正式运行，并具备了对外体系设计输出能力。█2009年度管理现代化创新成果7三是战略绩效管理体系运行为鞍钢实施经济增加值考核奠定基础，有效提升了企业价值创造能力。为引导各单位科学决策、谨慎投资、优化资源配置、提高管理效率和水平，为提升企业价值创造能力，鞍钢2007年-2009年在全公司27个创利单位全面推行经营者EVA辅助考核奖励。战略绩效管理体系的建立，从“财务、客户、内部流程、学习成长”四个维度设置指标，为企业提供了财务价值驱动要素、营运价值驱动要素、战略价值价值驱动要素的分析框架，促进了各单位提高EVA水平。四是战略绩效管理体系运行为鞍钢实施全员绩效管理