企业薪酬体系设计思路

基于任职资格体系的薪酬设计2020年6月13日红海咨询RedseaManagementConsultingInc.红海咨询-2-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.薪酬体系要解决的问题通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的形成长效激励与约束机制将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法推行科学先进的管理理念1234-3-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.针对企业实际情况，引入人力资源的“3P”理念做为薪酬体系优化和结构设计的基本理念薪酬体系为岗位付薪(Position)为能力付薪(Person)为业绩付薪(Performance)•多劳多得，优劳优得•鼓励企业所提倡的行为•体现岗位对企业效益的贡献大小•体现不同人员能力、经验的差异一岗一薪，对于促进员工持续提升能力有一定的影响，无法有效体现出为能力付薪的新要求薪酬体系“3P”理念-4-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.综合岗位工资制与职能工资制两者特点，建立“以岗位价值为基准、以任职资格为调节，以绩效为导向”的薪酬体系薪档调整：依靠年度绩效考核结果评价等级进行调整薪级调整：依靠任职资格等级评定的结果进行调整薪档薪级101档2档3档4档5档6档7档91档2档3档4档5档6档7档81档2档3档4档5档6档7档71档2档3档4档5档6档7档61档2档3档4档5档6档7档51档2档3档4档5档6档7档41档2档3档4档5档6档7档能力薪酬任职资格认证决定能力薪酬岗位价值评估决定岗位薪酬绩效考核决定绩效薪酬-5-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.建立“一岗多薪”宽带薪酬体系，以实现“宽带可调，小步快跑”的调薪机制M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%1850022200289003760048800635009200011500014370016530005000010000015000020000025000012345678910级别M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%年度现金总收入M-P:中位值跃升度R-S:级别宽幅薪酬带宽留才最高薪酬(带宽最高值)求才最低薪酬(带宽最低值)表现优良人员薪酬(带宽中位值)-6-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.目录一、薪酬基准：岗位价值评估二、薪酬调节：任职资格体系三、薪酬导向：绩效考核-7-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小，解决企业内部的公平性问题LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政层级的等级体系基于岗位价值的等级体系L-1-8-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.目录一、薪酬基准：岗位价值评估二、薪酬调节：任职资格体系三、薪酬导向：绩效考核-9-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.任职资格体系即在岗位职责清晰的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干职类、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干职级、职等，并匹配专业级别的任职资格标准岗位序列1岗位序列2151413121110987654321Ca-4Ca-3Ca-2Ca-1Cb-3Cb-2Cb-1Cc-3Cc-2Cc-1Ba-4Ba-3Ba-2Ba-1Bb-4Bb-3Bb-2Bb-1Bc-3Bc-2Bc-1Da-2Da-1Db-3Db-2Db-1Dc-3Dc-2Dc-1Ea-3Ea-2Ea-1Eb-3Eb-2Eb-1ABCDE职类薪等Aa-4Aa-3Aa-2Aa-1Ab-3Ab-2Ab-1Ac-3Ac-2Ac-1Ad-3Ad-2Ad-1职级-10-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.比如：基于员工的任职能力—任职资格等级决定员工的薪酬级等薪级薪等技术类三通道级别称谓设计技术类试验技术类技术管理类第5级T12T11技术权威技术权威资深专家第4级T10T9T8职业等职业等职业等技术专家普通等普通等普通等基础等基础等基础等第3级T7T6T5职业等职业等职业等高级设计师/试验师/技术管理师普通等普通等普通等基础等基础等基础等第2级T4T3T2职业等职业等职业等设计师/试验师/技术管理师普通等普通等普通等基础等基础等基础等第1级T1T0职业等职业等职业等设计员/试验员/技术管理员普通等普通等普通等某公司的任职资格与薪酬的挂钩机制-11-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.又例如，规划好职业发展通道及相应的晋升标准职业发展通道晋升标准-12-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.目录一、薪酬基准：岗位价值评估二、薪酬调节：任职资格体系三、薪酬导向：绩效考核-13-红海咨询RedseaManagementConsultingInc.红海咨询将基于以下程序设计绩效管理体系绩效合同%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateofsignature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperation•Companycostoverincomeration•CompanyROEPeople•Topperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2010budget10%20%%%Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategy•AUM•Capitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomer•AverageAUMpercustomer10%RMBmillion说明•通过上下互动设立绩效指标的目标值和指标权重•签署绩效合同•对工作计划取得共识•明确考核关系架构•设定考核周期•制定绩效辅导手册和绩效监控审核程序•设计绩效考核结果应用方案•明确绩效管理组织架构•制定绩效管理流程•制定绩效管理制度•开发绩效跟踪报告系统•明确远大抱负和价值驱动因素•开发绩效指标体系，并通过纵向分解和横向协同确保一致•制定绩效提升和能力发展计划•明确绩效目标和标准•明确绩效责任，加强绩效承诺•确保绩效管理的可操作性•保障绩效管理的有效实施工作绩效指标体系设计绩效合同制定和组织签署绩效管理运作体系设计绩效管理保障体系设计KPI目标FinancialStrategyOperation原则关键绩效指标%组织流程制度绩效跟踪报告系统和IT平台绩效管理保障体系目的绩效管理运作体系计划辅导考核回报1234欢迎访问公司主页业务咨询：周经理020-8330588513342877996谢谢