A管理模式

1“A管理模式”的简介刘光起著主讲人：王志2一、什么是A管理模式P1A管理模式是企业行政管理系统。行政不是后勤。是权力分配系统；A管理模式研究了企业自上而下的科学权力分配系统；A管理模式阐述了职业经理人应具备的企业行政工作能力。3A管理模式来源于跨国集团，和国际接轨。产生于中国大地，具有鲜明的中国特色。是中国人自己的模式。首席设计师为刘光起先生。A管理模式的来源4二、A管理模式的基础公正、公开的利益分配系统和科学权力分配系统是企业建设的基石。㈠、利益分配系统一个企业必须有一套公开、公正的能被各方能接受的利益分配系统。㈡、权力分配系统必须建立一套科学的权力分配系统，权力不只是董事长有，总经理有，企业中任何一个员工都有。5A管理模式组成由三篇、九个系统组成：基础篇：预算计划系统；组织系统；企业文化系统；运作篇：垂直指挥系统；横向联系系统；检查反馈系统；人才篇：招聘任用系统；培训系统；激励系统。6基础篇预算计划系统组织系统企业文化系统7预算计划系统企业是营利的组织，预算是营利的数学描绘。营利是企业的行为，计划是行为的时间表预算是计划完成的目标，计划是完成预算的步骤。主要内容：1、预算2、计划3、核算4、经营监控8一、预算㈠、项目投资预算：项目的可行性分析的核心是经济可行性分析；经济可行性分析的核心是项目的投资运算；项目投资预算是经济可行性分析的基础。㈡、年度预算：项目投资预算，要分解到回收期以前的各年度，成为每一年要完成的“年度预算”任务，每年的预算完成了，项目才成功，预算是驾驭企业这驾马车最有力的缰绳。9二、计划㈠、预算和计划：预算是资金收入和支出的方案，计划是行动的内容和时间表；㈡、计划的职能：为实现组织既定目标对未来行动进行规划和安排的活动；㈢、计划的构成：主计划、辅计划、母计划、子计划；㈣、计划的调整：不能设想有一成不变的计划，应针对各种情况及时调节。10三、核算㈠、对照法；㈡、承包法；㈢、提成法；㈣、投产和产出算法；㈤、增长率算法。11四、经营监控㈠、年预算控制1、预算和计划分解；2、财务报表和经营报表；3、控制到每一天；㈡、企业经营状况四道线1、预期利润线；2、投资平衡线；3、企业维持线；4、生产维持线。1213组织系统组织系统是企业承载制度的平台，是经营运作的躯体，是每个员工的定位。企业对功能的需要产生了组织。主要内容：1、组织系统表2、述职3、工会主要原则：1、一个上级原则；2、权责相联；3、管辖范围既无重叠有无空白14一、组织系统表㈠、什么是组织系统表企业的管理结构，又叫管理树。组织系统研究的对象是部门和岗位。组织系统表包括：部门、岗位、管理层次、编制和指挥线。组织系统由机构图和岗位图组成，两张图构成完整的系统表1516岗位图17㈡、管理幅度和管理层次1、由于一个管理人员有效管理下属人员是有限的、因此产生了管理层次；2、由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构；管理幅度窄，管理层次多——高长式管理幅度宽，管理层次少——扁平式㈢、部门职能描述每个部门的特定的功能的文件，叫部门职能，是部门的说明书，也是部门在企业的中的说明书。18㈢、岗位描述条款岗位名称直接上级直接下级本职工作直接责任领导责任主管权利管辖范围岗位素质常模19二、述职㈠、首次述职：任命时、转正时；㈡、定期述职：定期述职时间（3个月）；定期述职的依据（岗位描述）；定期述职的方式（直接上下级）；定期述职的内容等；㈢、特别述职：调整、修改、重订岗位描述时。工作内容、责任、权力和隶属关系的任何变化都要及时进行特别述职。20三、工会工会是帮助企业搞好的部门。独立于行政，有自己的组织系统表工会职能：1、监督反馈职能2、保护职能3、协调职能4、激励职能5、教育职能21企业文化系统优秀的企业文化要有：一个领袖一个品牌一套模式一批经理22一、一个领袖㈠、凝聚核心一个先进的企业，必须有精神中心：一个理论；一个信念；一本书；一个领袖。㈡、两个中心：企业除领袖代表的精神中心之外，还应有一个权力中心，如董事会。两者可以互相补充，互相保证，保持集体的稳定。㈢、领袖和品牌的关系企业的领袖人物：对内是凝聚核心，对外是品牌。23二、一个品牌㈠、竞争的关键是特色特色能使大家赚钱，价格竞争是大家都赚不到钱。㈡、特色的核心是品牌品牌凝固特色，品牌就是特色。㈢、品牌的保障是文化企业要想真正形成自己的文化首先得有共同的理想，共同的行为规范和共同的语言，有自己独特的识别系统。24三、一套模式㈠、必须建模式模式是企业文化的载体；模式是企业文化的描述；模式是企业文化的组成部分；模式是企业文化的具体体现。㈡、领袖下决心㈢、安全建模式领袖下决心以后，开始建立模式。25四、一批经理人㈠、掌握模式的人模式建立起以后，要有一个稳定的专业的经理队伍，这个经理队伍不能是穿各式制服，从不同山头凑来的杂牌军。㈡、传播模式的人合格的经理人一定是合格的培训者。企业经理人员重要工作是培训，包括企业的管理模式、生产模式、经营模式、技术、知识、思想方法、工作习惯……培训新员工成为企业的根本运作方式26运作篇垂直指挥系统横向联系系统检查反馈系统27一、决策和指挥㈠、集体决策：为了公平，企业决策是由各个利益相关方集体做出。㈡、不同决策形式1独裁式；2民主式；3官僚式；4放任式。㈢、一个船长指挥的依据是决策，指挥权要交给总经理，总经理是船长。㈣、垂直指挥的路径垂直指挥的路径是：是岗位图。垂直指挥系统2829二、垂直指挥的原则㈠、服从原则没有服从就没有指挥；下级无权对上级的指挥做出判断㈡、一个上级的原则：行政上级；直接上级和直接下级；一个系统一个上级；㈢、逐级原则：不能越级指挥；不能越级报告；30三、垂直指挥的常见形式㈠、命令：命令的执行人只能是一个人。他可以带500人，10000人，但对下命令负责的只能是一个人。㈡、会议：会议是指挥常用的方式，经常被用于多项指挥和总体指挥；所有会议成果，都要凝聚在会议纪要上；㈢、公文：集中办公时间；拟订公文，文件收、发、存；建立文件目录和编号；31四、指挥保障系统㈠、复命完成任务后的复命；千方百计完成任务；不可能完成任务是也要及时复命。㈡、督办督办有很多种类；指挥离不开督办；㈢、不间断指挥企业的运作不能停下来，企业指挥不能中断。32横向联络系统垂直指挥系统是企业决策，自上而下，通过岗位图明确规定的行政机构，以命令进行驱动的系统。它解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部与外部的协调，这要由横向联络系统来完成。33一、部门之间的横向运作㈠、横向联络系统特点：1、跨部门运作；2、没有隶属关系；3、没有指挥关系；4、没有级别意义；5、只对自己工作负责。㈡、部门之间的横向关系1、相互服务，推动工作；2互相制约，有效控制；3、协调运作，共同完成，4、自动化运作；㈢、垂直对横向的监督保障：1、竖不得干涉横；2、监督维护；3、启动控制。34二、程序与流程㈠、程序——企业运作模块1、程序的分类1）工艺程序；2）工作程序①业务工作程序②行政工作程序2、工作程序要素；㈡、流程——企业运作软件1、程序组成流程；2、流程要素；㈢、程序与流程关系1、程序固定；2、工作流程相对稳定；3、流程组。企业的自动化运行依靠程序和流程35三、制定工作程序㈠、主管职能部门：对某个工作程序负责的部门；㈡、制定工作程序：1、立项；2、调查；3、设计工作、4、制定草案；5、研讨和试验；6、董事会批准、颁布；7、培训；8、检查并提出处理意见；9、修改、补充、废止㈢、把程序嵌入系统㈣、安全与效率的平衡㈤、以设计者名字命名程序设计是企业的重要基础建设，为能让更多的人参加程序设计，建议采用“命名法”。36检查反馈系统监督检查，不是好人监督坏人，不是可靠的人监督不可靠的人，不是忠诚的人监督不忠诚的人，不是让家里人监督家外人，因为你不能确认，谁是什么人，靠的不是个人的行为，是制度。主要包括以下四个方面：1、制约与平衡的制度2、检查系统3、反馈系统4、对结果的分析和处理37一、制约与平衡的制度㈠、信任是好的，控制是更好的；没有绝对的信任；监督是责任；㈡、监督和检查是最好的保护有监督才有信任；保护自己，表现自己；有监督才有安全；有监督才有干劲。㈢、科学监督：检查必须成网；独立检查；对检查进行检查㈣、制度监督：监督要制度化，个人行为靠不住。38二、检查系统㈠、检查点和表、单的设计确定控制点、检查点、必查点，按点照单检查；㈡、建立检查网1、行政检查；2、职能检查；3、值班检查；4、专职检查；5、员工对企业的监督；6、董事会对企业的监督；7、外部检查；8、委托检查。39三、反馈系统㈠、什么是反馈系统反馈是指工作本身自然反映出来的结果或程序回报的内容。㈡、建立反馈系统1、信息中心；2、反馈渠道。㈢、预警系统建立企业的正常“域值”，有警不报是重大失误。40四、对结果的分析和处理㈠、检查反馈结果分析1、职能部门负责分析、汇总和上报；2、利用电脑进行汇总、分析；3、基本分析法：标注、统计、对比法、曲线法和反思法等㈡、处理有度1、不是越严越好；2、及时处理问题；3、为修改程序服务；4、为企业决策提供服务。41人才篇1、招聘任用系统2、培训系统3、激励系统42招聘任用系统一、用人之道㈠、制度决定人才制度第一；标准和非标准人才；因材所用㈡、合适偏高的用人原则闭合标准；重用和重压；㈢、欢迎新面孔㈣、项目决定人才为项目找人才，不能因为人才找项目。43二、岗位素质常模㈠、岗位素质常模的内容人员基本状况；技术状况；情商（性格、癖好、品行、情绪、处事能力）；反模：（岗位排斥）㈡、企业需要几种人领袖型；军师型；先锋型；公关型；官僚型；监察型；管家型；操作型。㈢、企业最好避开的人灰色心理；极端内向的人；极端外相的人；反社会的人。44三、人才招聘与录用㈠、招聘：制定招聘录用计划；招聘录用程序；确定人才来源。㈡、审查和考核考试（笔试、面试）；测评；评价维度；审查。四、人才运用㈠、攀升之路企业必须建立科学的升职系统。㈡、组阁制逐级提名、人事部审核；隔级任命。45培训系统不能企望，明年开始，摩托罗拉、松下电器、福特汽车的高级经理争相替我们打工。人才哪里去找？人才只能靠自己：靠自己培养；靠自己培训；靠自己训练。46一、培训是企业基本运作行为㈠、培训与人才：培训是企业人才的来源，与每一个员工有关；㈡、培训与管理：培训是激励手段；培训是控制手段；培训是指挥手段；培训是沟通手段。㈢、培训与经营：培训是企业工作和产品质量的保障；是一种销售手段；㈣、培训与发展：培训可复制企业；培训可传宗接代。47二、培训组织㈠、董事会负责培训由董事长直接负责。㈡、内容和种类以内容分类：岗位、技术、员工手册等以形式分类：岗上、特别、定期轮训等要进行大量的训练；把80%的命令变成培训；一切“新”字都培训如新技术、新方案、新计划等。㈢、组织培训活动制订培训计划；培训和雄心计划；培训评估。48三、人人上讲台㈠、培训要脚踏实地，不可脱离实际工作㈡、培训师培训知识培训；技能培训；培训师评估表。㈢、干什么教什么干什么唱什么：应知应会，是要求；干什么学什么：与企业实际结合，是保障；干什么教什么：是动力。干什么专什么：人皆专家，是结果。49四、企业教材㈠、教材是企业的圣经：标准统一；㈡、教材的形式：文字教材、声像教材㈢、材料积累：急用先学，逐步积累；㈣、教材是同一企业的模板㈤、教材延续和发展要不断补充；五、考核与考评㈠、能力考核：考核是重要的管理手段㈡、绩效考评：定期述职，上级评定；预算计划，完成情况；督办系统，统计数字；检查网络，分析结果。50激励系统在生存线上挣扎的人，什么都可以干；富足的人体鸟笼，赏花玩鱼；要想富足的人有动力，套上事业，让他负责。主