第四章案例(附答案)

1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。要求：（1）简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。（2）简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。【参考答案】（1）战略变革的时机选择主要有三种：①提前性变革。指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。②反应性变革。指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。如利润率或市场份额下降等。③危机性变革。指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响，这是一种被迫性的变革。根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。而该公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%，但尚未达到破产的境地。这意味着该公司已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价，因此判断属于反应性变革。（2）根据案例材料可知，乙公司正面对的挑战包括：①高生产成本，比同业高约5%。②在某些市场中未能满足顾客的需要，例如：全职成人奶粉与某些市场兴起的“以瘦为美”文化互相抵触。③市场竞争力开始减弱。面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先战略或差异化战略，以获得竞争优势。①差异化的战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可通过增加其产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。②成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同业的竞争者。由于乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。所以该公司也可以同时采取措施降低成本，例如将厂房搬离市郊，设在离市场较近的地方；对现有生产及包装模式进行改造，采用现代化的生产及包装模式以改善效率，降低成本等。（2）乙公司实施区域事业部的主要好处是：①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；②建立地区工厂或办事处会削减成本费用；③有利于该企业进行海外经营时应对各种环境变化。针对该企业的实际经营状况，该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部，分别负责亚洲、美洲、欧洲（英国之外的其他欧洲国家）和英国本土的相关事务。2.陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子在本省市场上打得很响，但在外省并未进行销售。在经营中，陆厂长将主要的注意力放在进一步完善本省的蚊香销售网络，并没有注意利用目前的大好形势去扩大纵深，占领外省的市场。陆强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，产生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。要求：（1）根据案例信息判断陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？适合于什么样的环境？鲍发建议的产品型结构是怎样的组织结构？（2）陆振华采用的战略属于什么类型？结合鲍发的建议，分析其所属发展战略的具体类型；（3）陆振华的产品品种不多，鲍发建议扩大产品品种。指出陆振华如果改变现有生产流程，需要考虑的因素都有哪些？并进行简要分析。【参考答案】（1）陆家蚊香厂采用的是职能制组织结构。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。由此可以判断属于职能制组织结构。此种结构适合于单一业务企业。鲍发建议的产品型结构属于产品事业部制。（2）陆振华采取的战略属于市场渗透策略。根据案例材料可知陆厂长将主要的注意力放在进一步完善本省的蚊香销售网络，坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，因此属于市场渗透策略。鲍发认为应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。由此可知，其中包含的发展战略如下：扩充品种，面向原有老主顾属于产品开发策略；扩充品种，面向省外甚至海外市场，属于多元化策略；以原有产品推向省外甚至海外市场，属于市场开发策略。（3）陆振华如果改变现有生产流程，需要考虑的因素包括容量、种类、需求变动、可见性。容量即生产规模，陆振华如果提高生产规模，可以降低成本，但要求投入的资源增加，风险加大。种类即蚊香的产品花色品种，如果陆振华增加蚊香的花色品种，可以更好的满足本省及其他省份市场需求，但会导致成本增加，而且对生产的灵活性要求会增加。由于蚊香主要在夏季使用，因此表现出明显的需求变动，陆振华应考虑到这一因素对成本的影响。由于蚊香的生产和消费可以分开，因此对于可见性的要求较低。