中国跨国公司存在的问题与对策

中国跨国公司的现状摘要：近年来，随着经济全球化的趋势加强，中国跨国走向世界，取得很大的发展。与此同时，由于客观和主观的原因，中国跨国公司仍存在一些问题，阻碍了其发展，如投资规模小，企业内部管理机制和决策机制不健全，缺乏跨文化管理人才和经验，投资目的不明确等。关键词：中国跨国公司现状问题对策（一）发展状况改革开放以后，中国实行对外开放，积极开展对外贸易，参与国际竞争，中国的跨国公司也成长起来。1990年至2011年，中国企业对外投资年均增长达24%。据商务部统计，2011年中国对外非金融类直接投资达600.7亿美元，同比增长1.8%。截至2010年底，中国1.3万家投资者设立境外企业1.6万家。2010年，中国共完成57起海外并购交易，并购金额达131.95亿美元，与2009年相比，增长了50%。大型的并购案例有，中石化集团国际石油勘探开发有限公司出资71.09亿美元增资Repsol巴西子公司。浙江民营企业吉利控股出资约18亿美元收购沃尔沃。中国的跨国公司主要有以下几类：（1）外贸专业公司和大型贸易集团，是中国海外经营的先锋和主力。（2）生产性企业，这些企业有外贸经营权，有相对成熟的生产能力和一定的研发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。又由于它们具有资金、人才、技术、市场、管理等优势，因而能够较快地对外扩张。（3）大型金融保险、多功能服务公司。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，信誉好，规模大。（4）中小型企业，主要是乡镇企业、国有或集体所有制企业，这些企业投资规模小，经营品种单一。（二）存在问题1.投资规模小，数量少截至2004年，中国的跨国公司（进行海外直接投资的企业）数仅占全球的0.6%左右，海外分支机构数则占全球海外分支机构的0.91%。中国作为一个GDP总量大国，却只有那么少的跨国公司，这说明中国的国际直接投资水平还有待提高。中国跨国公司的规模远远小于世界发达国家。中国不论是公司的外国雇员人数还是海外投资规模都不能与发达国家相比。下表是中国最大的5家跨国公司与世界主要几个发达国家最大的5家跨国公司的对比（2004年）：外国雇员人数（人）海外资产数（百万美元）总数平均数总额平均值英国46943893897550524110104.80美国48025496051754907150981.40德国56574511314930331860663.60日本3443216886424233648467.20法国3451976903936284772569.40中国456249125185513710.20由对比可知，中国5家最大的跨国公司平均海外雇员人数只有德国的8.1%，海外资产数只有美国的2.5%。中国很明显落后于发达国家，这就导致了中国跨国公司在国际市场竞争处于劣势。中国未能建立起大批量集中生产的体制，未能形成一批代表行业水平、具有国际竞争力的大型企业和企业集团，也未能形成一系列按经济规模组织生产的专业化协调配套企业。因此，我国企业的规模与世界大型企业相比就相差甚远。规模的差距决定了生产力水平的差距，也就决定了企业在世界市场上的经济地位。2.缺乏适应全球发展的对外投资战略在全球化的潮流中，全球的企业发生了重大的变化，其中最显著的就是跨国公司向全球公司的转型。由于世界各国公司的全球化程度大大提高，公司的战略、管理架构和经营理念也都进行了调整。根据《2011年世界投资报告》显示，进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约60%。而进入发展中国家跨国公司100名的公司的跨国指数平均值为52.1%，其中新加坡8家公司入榜，其跨国指数平均值达67.4%；南非8家公司入榜，其跨国指数平均值有52.7%；印度7家公司入榜，其跨国指数有50.1%；而中国9家跨国公司入榜，跨国指数仅24.5%。中国企业在建立全球网络和全球价值链的过程中处在低附加值阶段，不能用全球的资源经营高附加值业务。许多企业在跨国经营时，缺乏清晰的战略计划，在海外扩张时没有清晰的战略重点，缺少详尽的市场调查和论证，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，从而导致战略失误。中国对外投资目的不合理。一些企业对外投资的目的是为了转移国内已经淘汰了的废旧设备、为了享受国家的优惠政策，个别企业甚至是为了转移国有资产。还有一些企业没有正确评估市场，盲目投资，不顾自身条件，导致损失和低效率。3.跨文化管理问题收购海外企业，中国还要面对跨国管理的问题。跨国收购后的整合要涉及政治、经济、文化、法律、管理等问题，对企业的跨文化管理有较高要求，稍有不慎就会导致整个收购项目的失败。中国很多跨国公司都存在以下问题：对信息理解方面的差异。不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的理解翻译也就会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。管理风格方面的差异。在中国企业管理协会的一项研究中，曾将企业管理风格分为专断型、混合型、民主型三种。专断型表示管理者很少征求下属意见，采取个人专断的领导方式。民主型表示管理者通过民主协商征求下属意见并取得一致的管理风格。混合型是介于上述两种风格之间，是管理者在一定程度和范围内进行咨询和说服，然后作出决策。而实践证明，专制管理特征的专断型管理风格是要受到具有民主倾向和要求的职工的抵制。反之，混合型的领导风格，缩小了双方的文化差异，相对容易被职工接受。而管理风格主要是受各国文化影响，因此企业在进行跨国经营活动中经常会发生因管理风格而导致的冲突。中国要发展成为真正意义上的跨国公司，必须要建设开放、包容的跨文化管理文化。跨文化管理属于软技能，是管理人员在企业的经营过程中的授权、指导和处理复杂问题时的技巧。但是这些技能往往被中国企业忽视。中国也缺乏跨文化管理人才的培养，因此，今后应该加强这方面的人才培养力度。跨国企业也应该加强跨文化管理人才的再培训。4.对外宏观管理体制问题中国宏观管理落后，各部门各自为政，工作难以协调。国家计委负责一般对外投资进行审批，国家经贸委负责对境外加工贸易进行审批，二者职能不清，且前者严格后者宽松，导致一些企业试图搭加工贸易的“便车”，同时地方上也出现了一些操作问题。有实力、有优势的企业想走却走不出去，因为审批严、程序繁琐；没有实力的企业通过非法途径“溜出去”，逃避了有关部门的监管，导致国内资产的流失。（二）改进对策1.实施互利共赢的全球战略国际化产业要根据企业所在特点，把握全球产业趋势，做到价值共享，多方共赢。在国际化战略制定中，建立起一个具有国际视野的战略委员会至关重要。充分发挥战略管理的统领作用，引导企业突出主业，提升核心竞争力。企业实现正确定位，一全球的视野对企业长远性、根本性的重大管理，战略决策进行审视。对自己所处的国际国内地位经常进行科学的分析，充分研究全球市场和竞争对手，研究全球产业的格局变化，在此基础上制定并且动态调整优化发展战略。中国企业的预见性与国际先进企业相比是有差距的，优秀的跨国企业往往能够洞悉产业发展的趋势和前景，经审慎研究确定发展战略及目标之后，就坚持不懈地为之奋斗，即使经理人变更也不会改变。2.实施鼓励政策鼓励各种企业参与跨国经营。在我国社会主义市场经济日趋完善的条件下，特别是在加入WTO之后，应当对国内外所有企业一视同仁，不能搞差别待遇或歧视。在国有经济逐渐部分退出竞争性产业的大环境下，应当鼓励有实力、有优势（管理、技术等）的国内各种所有制企业走出国门，大胆在海外创业，在国际竞争中求得生存和发展。除在资源开发型投资上应以国有大型企业（集团）为主外，其他类型的对外直接投资应当全部放开，使不同所有制企业均有机会平等参与国际竞争。对国有企业的对外投资项目，应采取投资主体责任制和投资项目法人责任制。前者是对投资母体（母公司）对国有资产的境外转移、管理的责任约束，后者则是对境外加工贸易具体项目法人（子公司）对母公司投资进行具体运营，进而保值增值的责任约束。在这种双重责任制的共同（相互）约束下，应对大型国有企业的对外投资提供“快行道”，加快培育我们自己的跨国公司。我国国有企业走向对外投资过程中，必须首先建立起现代企业制度，否则将有可能发生一系列问题。对民间企业的对外投资，应纳入政府管理的范畴，均应接受政府有关部门的审批或登记备案和管理。从目前的实际情况看，众多民间对外投资项目游离于政府部门管理之外，这也是国内资产海外流失的一个重要渠道，应加强监管并使之纳入合法的、符合国家产业政策导向要求的轨道。3.加强跨文化管理由于中国跨国企业所在的海外市场是跨越多国，而人员也是来自两个或两个以上的地区或国家，有着各不相同的社会文化背景，在价值观、思维方式和行为当时等方面都存在着巨大的差异，从民族文化、地域文化到个体文化，在不同层面上都存在着文化差异，我国跨国经营企业应对东道国的文化（如风俗、价值观、消费观念等）进行详细的调查，从而对当地企业的文化背景有一个深刻、全面的了解。为了更好认识别文化差异，打破文化障碍，要做到“知己知彼，百战不殆”。首先要清楚自己的文化。中国文化是柔性的，这样的风格适合大部分亚洲国家以及个别欧洲国家管理，但是如果把这种文化带到美国、德国这些具有强硬文化的国家，就会遇到很多困难。可见，必须在比较两种文化的基础上，调整自己的文化，以适应当地的文化，多了解自己文化和其他文化的差异，迅速提高文化沟通的有效性，找到跨文化管理的方法要深入了解对方的企业文化，最有效的方法之一就是进行跨文化培训。我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理理论、知识和方法更是陌生。这种状况给中外合资企业的经营管理带来了巨大的困难。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化培训是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般说来，跨文化培训的主要内容包括:①语言培训。语言是人类交流的主要方法和途径，了解和掌握对方语言可极大地提高沟通效率，可通过请外教办培训班、出国考察等方式进行；②民族文化知识的培训。可以利用书籍、网站等媒介进行学习、讨论，不同文化背景的员工可互换角色进行模拟演练，还可以聘请文化顾问讲解民族文化，使员工了解对方的民族习惯、风俗，提高对对方文化的认知程度，这样就可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境;③文化敏感性和适应性训练。其目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过互派员工到对方国家学习，亲身体验不同的文化，可以使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，避免他们对当地文化形成偏见。5.发挥政府主导作用，加强制度保障首先要抓紧制定企业海外投资经营的总体战略规划。中国应根据中国国民经济和社会发展的实际状况和要求，制定中国跨国经营的总体发展战略，并列入国民经济发展规划之中。同时，应结合国际经济发展的状况，制定符合中国实际的经营区域、行业、生产、市场战略等方面的规划，以更好和更有效地指导企业的国际投资经营，避免盲目性。还要改革审批体制，提高审批效率。建立一个统一独立的管理机构，如海外投资委员会，在宏观管理层面上统一管理和协调组织全国的对外投资活动。海外投资委员会应统一目前中国海外投资的审批标准，在海外投资产业指导目录的基础上，可以结合项目金额和企业的所有制性质而采取不同的审批方式。参考文献1.王志乐丁继华2012走向世界的中国跨国公司.中国经济出版社.2012.32.李文峰中国跨国公司现状、问题及对策.改革.2001.53.张文魁私募资本市场：作用、风险与对诈骗的防范.经济研究.2001.54.杨清中国跨国公司成长研究.南京航空航天大学，研究生院5.卢进勇从无到有——关于加快发展中国跨国公司的几个问题.中国经贸