《从高效自我到卓越人生》执行力

11第1页从高效自我到卓越人生22第2页课程重点第一章高效能必备—时间管理第二章赢在起跑点—目标管理第三章达成目标术—有效沟通第四章望闻问切法—问题分析与解决第五章牌在谁手上—冲突管理Q&A33第3页1.积极正面的心理态度2.有效定义问题背后的问题点并快速解决的能力3.对工作负责任的程度4.对客户真正需求的了解与满足客户需求的态度5.在生活与工作中取得平衡的能力6.“主动”沟通与团队协做的能力7.人际关系及同仁喜欢的程度8.认真听取不同意见与观点的频率9.针对现有工作以及潜在项目不断创新的程度10.面对外在环境改变的应变意愿与速度11.目标导向,重视结果,找方法不找理由的态度12.我一半以上的时间在做的是重要而非紧急的事个人职业发展程度自我评量44第4页112111098672345个人职业发展程度自我评量55第5页高效能必备—时间管理66第6页问题思考时间管理，管的不是时间，而是？77第7页•时间管理就是自我管理•自我管理就是改变习惯–把事情很快地做完,叫做效率–把事情很快又很正确地做完,叫做效能•时间管理就是事前的规划或长期的计划时间管理就是…88第8页陷阱一时间配置错误干扰太多拖拖拖有求必应缺乏目标与计划不懂授权陷阱时间管理的障碍99第9页时间管理十大魔法20/80法则,要事第一逆向操作学会说NO找出黄金时间不在”人”上纠缠而在”事”上推进不写回忆录应付意外事件整批使用时间学会列清单只规划60%的时间1010第10页时间管理矩阵图紧急不紧急重要A•危机处理•急迫的问题•有期限压力的计划B•发掘新机会•规划•改进产能•建立伙伴关系•防患于未然不重要C•不速之客的接待•某些信件、文件、电话的处理•某些会议的出席•某些必要而不重要的会议、活动D•一些可做可不做的杂事•一些不必要的应酬•有趣的活动1111第11页重要和紧急的不同之处在于•重要的事来自内在的需求•要事有时并不紧急，但需要更多的时间，并且天天做•紧急的事来自外界对你的要求或危机•影响你的安排1212第12页不合理的时间配置I.紧急又重要%处理危机II.重要不紧急%III.紧急不重要%IV.不重要不紧急%1313第13页Ⅰ紧急重要结果：•压力•筋疲力竭•危机处理•忙于收拾残局ⅡⅣⅢ偏重第一类事务1414第14页Ⅰ紧急不重要结果：•短视近利•缺乏自制力，怪罪他人•危机处理•轻视目标与计划ⅡⅣⅢ偏重第三类事务1515第15页ⅠⅡⅣⅢ偏重第四类事务不重要不紧急结果：•全无责任感•依赖他人或社会机构维生•危机处理•忙于收拾残局1616第16页ⅠⅡ结果：•有远见，有理想•平衡，纪律，自制•少有危机着重第二类事务重要不紧急1717第17页I.紧急又重要%II.重要不紧急%III.紧急不重要%IV.不重要不紧急%明智的时间配置1818第18页六象限法则管理者根据相关的分析后归纳出属于重要/次要以及短期/中期/长期的执行目标后就可以顺利的使用六象限表格以规划出时间先后顺序!!1919第19页六象限法则:请按下表类型列出计划重要次要短期中期长期2020第20页显性隐性功劳V.S绩效产出的正确概念苦劳2121第21页工作生活工作量增加/能力增加/生活质量提升工作生活工作生活工作工作生活生活工作生活阶梯式成长模式2222第22页赢在起跑点—目标管理2323第23页哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：为什么需要目标？27%的人没有目标60％目标模糊10％有清晰但较短期的目标3％有清晰且长期的目标社会的最底层，抱怨整个世界社会的中层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士25年后调查发现2424第24页目标思考的出发点（1）1.问题导向•看得见的问题•待发掘的问题•未来性的问题2.顾客导向•从顾客需求分析•从市场趋势分析2525第25页目标思考的出发点（2）3.竞争导向•目前竞争情势分析•如何创造竞争优势4.愿景导向•从公司整体利益思考•从未来愿景方向思考5.成长导向•检讨自我能力瓶颈•思考自我生涯发展2626第26页设定目标的指导原则设定目标的指导原则是SMART法则zSpecific具体的zMeasurable可衡量的zAttainable可以达到的zRelevant相互关连的zTime有时间性的2727第27页具体的原则（Specific）:5W3H•WHAT重点项目•WHY为什么做•WHEN何时完成•WHO谁来负责•WHERE在哪里做•HOW如何做•HOWMUCH做多少•HOWMANY花多少2828第28页能够衡量的原则（Measurable）•运用数字加以量化–营业额、利润、费用、成本–期限、次数、天数、速度–良品率、不良率、回收率•将不易衡量对象予以量化–满意度、员工士气、公司形象•利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点2929第29页可以达到的原则（Achievable）•依照本身的能力条件•依据内外部可用资源•依据市场发展的情势•区分阶段按步实施3030第30页相互关连的原则（Relevant）•公司、部门、个人目标相连结•由上而下设定目标•由大而小设定目标•目标彼此不冲突•可运用系统图法展开目标3131第31页倒三角角色认知组织部门个人3232第32页设定期限的原则（TimeBound）•设定目标达成的时间期限•在目标执行过程，设定中间检核点•强调行动速度与反应时间•依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标)3333第33页创造100%的执行•从指挥者到实践者•结果导向•注重细节,大事做小,小事做细,把细做精•拒绝借口•快速高效•永不言败•看事情要高一阶,做事情要低一阶3434第34页达成目标术—有效沟通3535第35页影响沟通的四个条件知识技巧3636第36页沟通是一个编码与译码过程编码过程解码过程感受到的信息编码过程反馈解码过程发送者接受者打算发送的信息打算发送的信息感受到的信息3737第37页沟通漏斗理论你心里想的%你嘴上说的%别人听到的%别人听懂的%别人行动的%3838第38页•明确工作细节,不朝令夕改•提问,倾听,不越级上报或跨级指导•不卑不亢，以平等心对待•尊敬团队的每一位成员•鼓励他人提出多样化的观点•不要过早地对观点作判断有效沟通的原则3939第39页高效沟通的六大步骤•步骤一事前准备•步骤二确认需求•步骤三阐述观点•步骤四处理异议•步骤五达成协议•步骤六共同实施4040第40页步骤一:事前准备•设定沟通目标•做好情绪和体力上的准备•预先设想反对意见4141第41页步骤二：确认需求•有效提问•积极聆听•及时确认4242第42页何时When何处Where为何Why何者What谁Who如何How多少Howmany开放性问题的关键词5W2H告诉我更多请说明4343第43页闭锁性问题的关键词是不是YES有没有对不对or要不要行不行NO确认性选择性认同性A或B可不可以4444第44页根据其来源可以分为：y来自外部的障碍，例如：−环境——背景噪音，不舒适的工作环境。−专业术语——对方使用你不熟悉的术语、行话。−语言——对方说得太快，或者有口音。y来自内部的障碍，例如：−心态---将对方的人格,动机妖魔化−本位主义——只想着你想要的,没有去倾听别人的心声,尤其是没有留意他关心的事情−假设——尚未了解对方的情况,就以自己的假设取而代之−小恶魔作祟---根据一点讯息,就骤下结论解读倾听障碍4545第45页接受的姿势表情(面对面,看对方眼睛,微笑的表情)点头/回应/不插话询问附和共鸣保持思想开通,达成共识营造让对方容易说话的环境问出对方想说的话重复对方所说的话,特别是跟数字有关的带给对方安心的感觉阶段一阶段四阶段三阶段二阶段五五阶段主动倾听技巧4646第46页步骤三：阐述观点•阐述计划–简单描述符合既定需求的建议•描述细节–阐述你的建议的原因和实施方法•信息转化–描述特点(Features)–转化作用(Advantages)–强调利益(Benefits)4747第47页•忽视法•转化法•太极法•询问法•假设法步骤四：处理异议4848第48页步骤五：达成协议•感谢–善于发现别人的支持，并表达感谢–对合作者的杰出工作给以回报•赞美4949第49页步骤六：共同实施•抱持同理心•按既定方针处理•发现变化及时沟通5050第50页望闻问切法--问题分析与解决5151第51页•应有的情况•希望的状态•期待的结果想要达到的程度已经做到的程度•实际的情况•目前的状态•未料到的结果差距问题问题＝与的差距5252第52页问题发生的原因•沟通障碍•流程不清楚•授权不恰当•责任未划分•各自为政•本位主义•讯息不透明/不完整5353第53页问题类型之一•已经形成的问题：发生型－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题”•追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法5454第54页问题类型之二•谋求进步的问题：探索型－凭意识性及主观性创造出的差距－探究范围，除了原因之外，还包括目标－包括“改善”问题及“强化”问题－例：如何提高A员工的服务态度；能否加强现有的组织体系•问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处5555第55页问题类型之三•预先设想的问题－设定型－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题例：“如果要把竞争对手员工都挖角过来，必须具备那些条件？”“如果公司付不出工资三个月，门店还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果租金升至三倍，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”•问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险5656第56页确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题五大步骤5757第57页步骤一:确认与定义问题1.W&H法；2.因果分析和鱼骨图法5858第58页案例：定义问题问题的认识在过去一年，公司客户的满意度从本来的89点跌落到81点需要解决的问题找出造成客户满意度滑坡的主要原因，并在6个月内，将满意度恢复到原来的水平。5959第59页“问题”与“问题点”•问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。•例子：问题是胡乱驾驶，还是交通事故？问题点又是什么？6060第60页确定问题：4W与1HTheproblemis问题是…Theproblemisnot问题不是…What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?6161第61页因果分析图法•着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。•程序：1.选择作为问题的‘结果’2.列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）3.整理分析因果关系4.突出主要原因6262第62页公司问题解决小组鱼骨分析结果Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决6363第63页追根究底找出问题的原因原因1原因2原因3没有圆满解决客户问题因为.....没有尽快解决客户问题客户对产品质量不满因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....因为.....6464第64页问题点确定•销售人员的征聘与培训倾向于销售能力的提升，而忽略了产品与技术以及最重要的客户服务意识方面的知识•能够协助客户解决问题的人员并不重视客户问题•管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满•缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门6565第65页扩散性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案重量不重质的尽