动态能力与战略管理ppt

Dynamiccapabilitiesandstrategicmanagement动态能力与战略管理小组成员：1.Abstract(摘要)2.Introduction(简介)3.Modelsofstrategyemphasizingtheexploitationofmarketpower（强调市场力量开发的战略模式）4.Modelsofstrategyemphasizingefficiency（强调效率的战略模型）5.Towardadynamiccapabilitiesframework（朝着动态能力框架的方向）6.Conclusion（结论）论文结构（STRUCTURE）1.Abstract(摘要)动态能力架构分析了私人企业在技术高速变化的环境中财富创造和获取的来源以及方法。企业的竞争优势被认为依据特有的过程（协调和联合），并由企业的资产状况以及企业继承和采用的发展途径所塑造。在现有回报持续增加状况下的途径依赖的重要性被放大了。企业竞争优势是否以及怎样被消磨掉依赖于市场需求的稳定性、复制的简单化和模仿力。如果正确，这个框架暗示在技术高速变化中个人财富的创造很大程度上依赖于磨合企业内部技术的、组织的和管理的过程。简言之，识别新机会、有效组织以及两者的高效结合在通常情况下比战略更加重要。战略意味着开发新的商业产品服务以打破竞争对手的平衡、提高竞争对手的成本、驱逐新进入者。2.Introduction(简介)战略管理领域中，最基本的问题是企业如何获得并保持竞争优势。保持竞争优势的观点：观点一：强调市场力量开发的战略模型。观点二：基于资源的战略模型。观点三：动态能力理论。小结：无论是未来研究的潜力，还是作为在需求日益增加的环境中努力获取竞争优势的管理的一种辅助手段，我们认为动态能力理论都很有希望。3.Modelsofstrategyemphasizingtheexploitationofmarketpower（强调市场力量开发的战略模式）3.1竞争力量(Competitiveforces)：由波特（1980）提出的竞争力量方法，是把竞争战略与公司自身以及公司所处的环境相结合。波特的五力模型：ThreatofsubstitutionBargainingpowerofsuppliersEntrybarriersCompetitiveforcesBargainingpowerofbuyersRivalryamongIndustryincumbents正是这几种竞争力量之间的相互作用决定了一个行业的竞争状态和能力，并且每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。给定由这5种力量决定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或影响这些竞争性力量的位置，即通过差别化战略(即定位)使企业避免这些竞争力量的伤害。对工业竞争条件进行结构分析的目的就是帮助企业定位。3.2Strategicconflict(战略冲突)卡尔夏皮罗于1989年发表的文章列出“商业战略原理”，宣布了一种企业战略或者战略管理新方法的出现。同第一种理论在其重心——产品市场的不完整性、阻绝和战略互动方面有很大的关联。这种方法利用博弈论作为理论工具，这样将竞争的结果看作是效用的函数，借助这种效用企业通过战略性投资、定价战略、警告信号和信息的控制使竞争对手无法平衡。竞争力量和战略冲突都承认这样一种观点：管理租金流来自特权产品的市场位置。4.Modelsofstrategyemphasizingefficiency（强调效率的战略模型）4.1Resource-basedperspective(“基于资源”的战略观)：具有优越制度和结构的公司之所以赢利不是因为他们阻止进入和提高长期经营成本的价格的投资，而是因为他们有着显著的低成本或提供更高质量的更好性能产品的优势。这种方法重点关注企业特定稀缺资源拥有者累积的租金，而不是产品市场定位中获得的经济利润。这种资源观点的学派强调企业的特殊能力和资产，还强调作为将决定企业绩效的基本因素的现行分离出来的制度。可这种观点只认识到但却没有试图解释分离出来的制度本质，这种制度能够保持企业租金和竞争优势。4.2Thedynamiccapabilitiesapproach:Overview(动态能力的观点：纵观)“动态能力”是指企业整合、建立和重新配置内部和外部能力以适应迅速变化的环境的能力。•“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；•“能力”是指战略管理在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。相同点不同点资源观经常使用相同的术语，都从企业内部的因素中寻找竞争优势的源泉“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产，而“能力观”对此则集中于无形的知识和能力上，因而更加强调组织性的因素。“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力”战略观主要以反均衡的演化经济学为基础。能力观5.Towardadynamiccapabilitiesframework（朝着动态能力框架的方向）为了构建理论发展和知识性对话，一些可接受的定义是可取的，我们列出了以下的内容。相关术语：生产要素、资源、组织能力、核心能力、动态能力、产品。5.1动态能力战略框架的三个关键要素：过程，定位，路径(Processes,positions,andpaths)动态能力战略框架的分述：（1）组织和管理过程(Organizationalandmanagerialprocesses)：Coordination/integrationmanagerialprocessesLearningReconfigurationandtransformation(2)位置。一个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程，而且还取决于它的特定资产。特定资产包括有形的和无形的，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产、市场(结构)资产。从总体上来讲，这些资产的战略意义在于它们的企业特定性，即这些资产的形成在很大程度上是企业内生的，是在企业的经营过程中积累起来的。(3)路径。一个企业以前的投资和它所储存的惯例(“历史”)制约着它的未来行为。这是因为学习是局部的，是一个试错、反馈和不断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动，即学习的机会特定于企业已经从事的活动。由于路径依赖的作用，企业的投资有比一般人所能想到的更加长远的影响，因为投资影响企业学习和能力发展的方向。根据这个动态能力战略框架，企业的竞争优势来源于嵌入在组织过程中的胜任和能力，即在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。但组织过程的内容及其发展竞争优势的机会，明显由企业所拥有的资产以及由企业所沿用的演进路径所塑造。这个框架强调管理层需要具备不断重构已经拥有的胜任资源的能力。这种能力既不会从天上掉下来，也离不开企业历史演进的路径。管理者要能够根据企业的具体情况识别自己的独特胜任资源，决定应该进入的新领域和进入时机。更重要的是，管理者要把注意力集中在企业内部的过程上，以增强技能、胜任和特定资产为战略基点，通过投资决策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习。6.Conclusion（结论）战略范例：突出特征。范例战略管理问题代表人物经理人的理性假设基本分析单位战略调整短期能力产业结构中的作用重点关注削弱竞争力量Porter(1980)理性行业；公司；产品高外源性结构性条件和竞争对手地位战略冲突Ghemawat(1986)Shapiro(1989)Brandenburgerandnalebuff(1995)超理性公司；产品通常不限内源性战略的相互作用资源战略观Rumelt(1984)Chandler(1966)Wernerfelt(1984)Teece(1980.1982)理性资源低内源性资产可替代性动态能力战略观Dosi,TeeceandWinter(1989)PrahaladandHamel(1990)HayesandWeelwright(1984)DierickxandCool(1989)Porter(1990)理性进程；定位；路径低内源性资产积累的可复制性和不可替代性Futuredirections(未来的发展趋势)我们认为动态能力资产描绘了一个大体框架，需要做更多的理论工作来完善框架，并且多做市场研究来帮助我们理解企业如何发展的更好，他们是如何保持下去的，他们是为何以及如何发展的，为何他们有时发展不好。战略领域的研究人员需要加入创新、制造和组织行为、商业史，如果他们想解开公司和国家竞争优势的谜团。这将会成为如今社会科学的更具雄心的研究议题。