技术创新管理(本科)模板

创新管理目录第一章引言：技术创新的基本观点第二章企业技术创新体系与管理结构第三章企业能力发展战略第四章技术创新战略管理第五章技术创新项目管理模型第六章创新项目评价与开发管理第七章合作创新第八章创新网络与网络绘制第九章技术创新与组织学习第十章知识管理与R＆D协调第十一章知识产权与技术标准战略第十二章技术创新组织与团队管理第一章引言：技术创新的基本观点第一节技术创新的含义和分类第二节技术创新的动态演化观点第三节技术创新的系统观点第四节发展自主创新能力是我国的历史责任第一节技术创新的含义和分类一、创新的定义熊彼特的定义是：将新技术发明应用到经济活动中去所引起的生产要素与生产条件的重新组合，即新的生产函数的建立。它包括引进新的产品、采用新的生产方法、开辟新的市场、获得原材料的新来源和实行新的企业组织结构等五种情况。三、技术创新是基本的创新活动由于现代工业以科学技术为基础，因此技术创新在所有创新分类中通常具有根本意义。技术创新可分为渐进创新与激进创新两种形式。渐进创新是指在现有概念和理论基础上的改进或改良；激进创新则是指因新的概念或理论而产生的创新。在企业的创新实践中，渐进创新和激进创新的区别主要在于创新的新奇性。现代重大创新有两种情况，一种是应用新的概念和理论所创造出来的全新技术或产品；另一种是在现有技术和理论基础上，通过综合或融合而产生的新的重大技术和产品。技术创新与社会创新的关系德鲁克认为创新有两种：一种是技术创新，它在自然界中为某种自然物找到新的应用，并赋予新的经济价值；另一种是社会创新，它在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中取得很大的经济价值与社会价值。德鲁克认为，社会创新与技术创新不同，技术创新必须以科学技术为基础，而有些社会创新并不需要什么科学技术。然而，社会创新的难度比技术创新的难度要大，发挥的作用和影响也大得多。第二节技术创新的动态演化观点一、企业创新活动过程模型二、产业创新模型三、生产方式演进模型一、企业创新活动过程模型创新模型Ⅰ：企业家创新模型：外生的科企业家对新技术的新生产变化的创新利润学和发明活动创新性投资方式市场结构和亏损创新模型Ⅱ：大企业创新模型：外生的科学技术内生的科学技术创新性投新生产变化了的来自创新的（企业内部的资管理模式市场结构利润或损失开发活动）创新活动的非线性观点以往的创新模式都是线性的，即创新者开展创新，应用者应用创新，这是一个互相分离但前后联系的顺序过程。现代创新突破了这样的观点，尤其是现代创新理论强调的是创新系统中各主体间相互作用和联系的非线性关系，创新中的知识流动是多方向的，任何组织和机构都可能是创新源，其间存在着复杂的知识交换和反馈，而正是这种复杂的交换和反馈才推动了广泛的创新及扩散。二、产业创新模型Abernathy－Utterback模型产品创新生产工艺创新主要创新率流动阶段转换阶段特性阶段主导设计的定义某一产品种类的主导设计是赢得市场信赖的一种设计，是竞争者和创新者为支配重要的市场追随者而必须奉行的一种设计。或者说，主导设计是主流市场中主流客户所认可的设计。三、生产方式演进模型生产方式演进的四个阶段：阶段价值工作方式知识手工作业新颖手工不可言传的知识大批量生大宗商品大批量生产可清晰表达的知识产方式工序强化质量工序强化实践知识大批量按精确大批量按顾客结构知识要求订制要求订制戴尔的定制化生产一、将模块与生产能力区分开来，这样才能按顾客要求配置或重新配置起来。二、公司必须将模块嵌入网络中----一个能让公司在满足个别顾客需求时重新配置模块的组织。三、“配置器”在协调这个网络。戴尔建立自己的配置器，部分是靠软件，部分是靠训练有素的顾客服务业务员。第三节技术创新的系统观点略第四节发展自主创新能力是我国的历史责任自主创新实质上是一个依靠谁来取得我国经济发展所必需技术的问题，也即是靠我们自己还是靠国外。为此，我国之强调“自主创新”，主要是突出了三方面的含义：一是我国必须要有自己的核心技术；二是具有我国自主的知识产权；三是避免我国经济发展受制于人。为什么要开展自主创新概括而言，就是为保持我国经济持续高速度发展并取得长远竞争优势，必须得自主创新。（一）技术引进使我国经济发展具有明显的依附特征（二）只有自主创新才能从根本上减少对国外技术的依赖（三）自主创新对我国发展有重要战略意义自主创新的模式一是原始性创新。即主要依靠我国自身努力，率先在某一科学技术领域里实现突破。二是集成创新。即将现有的几种不同技术组合或结合在一起而产生的新应用。三是引进消化吸收再创新。第二章企业技术创新体系与管理结构第一节企业技术创新体系第二节技术创新管理的含义第三节技术创新管理的现代特点第一节企业技术创新体系公司决策层产品战略委员会CTO创新开发（评价）会议R&D规划与管理部门情报部门R&D混合体制R&D基本体制R&D外部来源与合作知识产权多功能项目团队公司研究供应商管理部门部门开发大学、研究机构其他企业及组织功能组织职能组织试验工厂、生产制造、营销、财务、服务创新信息（共享）中心第二节技术创新管理的含义一、技术创新管理的有关概念二、技术创新管理的主要任务三、创新项目管理四、创新战略管理一、技术创新管理的有关概念R&D管理主要指对新技术、新产品的设想产生与研制开发过程的管理。技术管理主要指企业在技术意义上的系统化管理过程。在横向上，包括了企业所具有的技术及能力的管理；纵向上，则涉及了从技术战略制订、技术研发及产品市场化整个过程的各个环节。技术创新管理的含义最为广泛，可概述为以提升企业竞争优势为目标，而利用、调配并协调所有创新资源与能力的管理活动。二、技术创新管理的主要任务1，在技术和市场发展的复杂环境中选择正确的能力发展方向；2，将创新战略与企业业务战略相结合；3，集成、调配和应用企业内外的创新资源，为企业创新服务；4，采用新的组织管理形式和途径，加快创新的速度，减少创新的风险和成本；5，运用各种协调、沟通工具，消除内部阻力，促进创新顺利发展。三、创新项目管理创新项目管理是对R＆D项目（如产品或工艺开发项目）的管理活动，它是企业R&D功能的体现，目标（如前所述）是成功地发起、协调和完成企业的技术过程和产品开发活动。任务是项目可行性（包括技术、经济和市场）的分析和评价；项目进度（包括技术开发和产品化）与费用管理等，以便加快项目开发周期、降低成本，尽快投入商业化过程或市场，提高投资效益。具体管理可由R＆D项目团队、也可由R&D部门或某一业务（如营销、生产制造）部门来执行。四、创新战略管理创新战略管理是以技术战略的贯彻为主线、以提升企业竞争优势为目的，而对企业创新活动的整体管理。管理的目标是创造、维持和利用企业所必需的技术知识基础，突出的是企业技术发展的使命、以及企业生存的理由和能力，因此主要是企业决策层和R&D部门的职责。管理的主要任务包括：对未来进行预见，制订明确的技术创新战略，在技术和市场发展的复杂环境中选择正确的技术能力发展方向和路径；开展业务量管理，对企业R＆D活动进行协调，努力实现技术战略与企业业务战略的结合；采取有效措施以获取、集成、调配和应用企业内外创新资源，为企业创新活动及技术战略的贯彻服务，等等。第三节技术创新管理的现代特点第一代技术创新管理第二代技术创新管理第三代技术创新管理第四代技术创新管理特点第一代技术创新管理1，管理和战略情景，战略结构缺乏长期性；R&D被看作是是一项经常性的费用；R&D活动通常只有很小的突破。2，哲学观念，R&D决定了未来的技术；业务则决定了现行的技术。3，组织，R&D属于费用中心，突出制度和纪律；在企业层面上开展中心R&D活动；创新活动中较少应用矩阵结构。4，技术和R&D战略，创新活动和业务战略没有明显的联系；基本观点是强调技术第一、业务意义在后。第二代技术创新管理1，管理和战略情景，属于第一代和第二代之间的过渡状态，有部分的战略结构。2，哲学观念，应该对R&D活动进行制度化的管理；在业务部门和R&D活动间应建立客户/供应商关系。3，组织，企业中存在集中化的中心R&D活动和部门中进行的分散化开发活动；项目管理中采用了矩阵模式；项目经理的责任也在不断增加。4，技术和R&D战略，存在某种程度的项目战略框架；但R&D与业务（部门）的集成与协调较松散；R&D计划的形成仍以单个项目为基础。第三代技术创新管理1，管理和战略情景，从长远的（战略框架）角度战略性地平衡整个企业的R&D业务量。2，哲学观念，R&D和其他业务部门的关系应该是战略性的合作关系。3，组织，强调企业R&D活动的协作与合作，特别是集中R&D和分散开发之间的协作与配合。4，技术和R&D战略，在全球范围内综合及协调企业技术/R&D和业务的战略；努力在业务环境中寻求新的R&D机会和目标。第四代技术创新管理特点1，R&D的哲学观念技术是企业参与长期竞争的非常重要的战略手段；R&D地点应该与创造价值的地点相统一，并用来开发世界范围的“创新潜力”；企业应该运用多种手段来增加R&D的生产力。2，战略企业技术战略要清楚阐述并且高度集成到企业和业务部门的战略中，两者的联结点和战略的关键人物是CEO、CTO、R&D副总裁，以及特定业务部门的总经理。第四代技术创新管理特点3，组织企业的集中化R&D和分散化开发应该密切合作；哪里有需要就应在哪里开展研究，以便将价值链的各种要素集成起来；今天以及未来的多部门企业的R&D组织将是世界范围的，或至少是以三角地区化为特征的；努力开展国际R&D活动，并为寻求新的机会而实现广泛合作；甚至在企业的核心技术领域里，建立并运行与技术有关的和外部合作伙伴的横向及纵向网络。4，资源分配企业和业务部门都负有相应的R&D责任、并且应实现资源的共享；必须更多地强调技术预见活动，以便与最新的技术趋势并行发展以及制订研究日程，即：知道做什么将具有更大的重要性。小企业创新特点小企业的创新往往不是正式R&D活动的结果，很多时候是日常业务开发、客户合作或者工艺优化的结果。小企业创新常常涉及的是非正式的R&D活动，如某项技术的试验、学习、评价和适应。创新开发活动是综合在日常业务工作中的，这就可能导致难以从其它业务活动中区别出创新的发展。例如，有人观察到包装工业中小企业创新的例子，表明：创新过程不仅对外部观察者是“暗藏的”，而且对包装工业自己，有时也难以明确表达。与创新功能有关的人自己都不把这些活动看作创新开发，而是（例如）看作为与客户合作的质量改进。第三章企业能力发展战略第一节企业战略理论的发展第二节企业技术能力的多重性第三节企业技术能力发展路径企业战略理论的发展现代企业战略理论的发展，大致经历了一个从“资源观”到“能力观”的演变过程，即从认为企业内部的资源是企业获得竞争优势的源泉的观点，进到了认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持及增强组织能力对企业获得竞争优势具有关键作用。第一节企业战略理论的发展一、比较优势和竞争优势二、核心能力三、动态能力战略观一、比较优势和竞争优势比较优势和资源有关，是指企业在生产和经营发展中所独具的资源与有利条件。竞争优势和资源利用有关，是指在竞争中相比于竞争对手的更强的（资源利用的）能力与素质。由于竞争优势强调的是一个国家或企业的内生能力，特别是创新力，因此相对于比较优势，其在国家或企业竞争力中的地位也更重要。二、核心能力Prahalad和Hamel在提出核心能力概念时，其定义是：“核心能力是公司赖以为顾客谋福利的成套技能和技术。”“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学说。”在Prahalad和Hamel看来，联结核心能力和最终产品的环节是核心产品，它们是核心能力的物质体现。区别核心能力、核心产品和最终产品是重要的，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同的特点。三、动态能力战略观动态能力指的是：应用资源（特别是过程，以集成、重构、增加和释放资源）以赶上甚至创造市场机会的企业过程。动态能力战略观强调，管理层需要具备不断重构已经拥有的专长/资源的能力。这种能力既不能从企业