丰田成功的七个思考习惯

精品文档你我共享腹有诗书气自华美国车垄断全球汽车业龙头宝座的时代即将结束，丰田将成为新霸主。为何身为美国汽车业三巨头之一的通用（GM）会节节败退?丰田又用什么样的思考模式，让自己迈向日本第一、世界第一?全球汽车业的版图变化，今年引起市场极大的关注。因为，市场预测，丰田（Toyota）将取代通用（GM）成为全球汽车业龙头，就在2007年；这意谓着，美国车垄断全球汽车业龙头宝座的时代面临结束，日本车即将登基为新霸主。总部位于日本名古屋的丰田，近年在北美市场表现锐不可当，去年7月首次超越福特，成为第二名。目前，通用市场占有率为24％，丰田为16％，其后才是福特与克莱斯勒。身为美国汽车业三大巨头之一的通用，市场占有率一度超过50％。然而，劳动力成本过高、消费者喜好改变、油价上涨、美国环保政策日趋严格，种种内在因素与大环境的冲击，把通用打得节节败退。《华尔街日报》报导，丰田汽车提出2007年生产预计报告，今年的目标是生产942万辆车，比去年增加4%（约38万辆），这个数字将超越通用去年的生产总数918万辆。在销售数字方面，更是明显对比：通用去年的销售量下降了8.7%，丰田今年预计成长5.5%。在北美以外的海外市场，丰田预计成长率达8%，并将在中国、泰国、俄罗斯等新兴消费力窜起的国家，拓展更大的市场。通用方面，前年生产911万辆，去年生产918万辆，只增加7万辆。比较起来，通用的野心确实有差距。而且，通用2005年亏损高达10亿美元，去年截至第三季为止已亏损3亿美元，市场分析师也不看好通用可以一次就做这么大幅度的增产。“思考惯性”的危险去年，“通用将与日产、雷诺合并”的消息在市场上传得沸沸扬扬，后来宣告破局。其间一度传出丰田有意合并通用，但丰田对《BusinessWeek》说，它根本没兴趣跟通用谈合并。因为，丰田相信不必通过合并，也能靠自己的实力登上第一的宝座。日本中京大学教授日比野省三分析，丰田这样的自信与成功，跟它长久以来独特的策略思考方式有关。经过长期研究，他写成《丰田的思考习惯》一书，从思维模式的角度彻底剖析丰田。日比野省三表示，无论人或企业，都可能陷入“思考惯性”的泥沼。人们每天要做许多大大小小、有意识或无意识的决定，然而，这些原本经过思考判断后才做的行动，如果变成“习惯动作”，就会潜藏逐渐僵化的危险。对上班族而言，生活就被简化成“起床-出门-工作-下班回家-睡觉-起床-出门”的固定循环，觉得人生无趣、产生倦怠。企业也是一样。市场变化与企业经营，必须随时顺应时势来应变。然而，企业如果沉溺在以往的成功经验中，迷信自己的成功法则可以所向无敌，或是决策过程陷入制式化，让决策成为一种“惯性动作”，那么，企业就会显现败象。丰田的七个成功思维《丰田的思考习惯》教企业如何向丰田取经成功，尤其是从思考习惯下手。因为，丰田的思考习惯最大的特色，不是传统的“以不变应万变”，而是“随时让自己的思考处于应变状态”。日比野省三整理出的丰田七大思考习惯如下：1切勿老是依循前例丰田创办人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，是日本知名的发明家。他在东京博览会上看到展出的国外织布机，仔细研究其中原理，回到名古屋之后，独力研发木制人力织布机，后来更进一步研发自动织布机，并成立“丰田自动织布机制作所”。丰田喜一郎虽然没有继承织布机的家庭事业，但他创办丰田汽车，正是秉持着父亲博览精品文档你我共享腹有诗书气自华勤学、求新求变的精神。他认为，以前的成功固然有参考价值，但更应该随着时代与市场变化，来做应对决策，并领悟三个原则：第一，重点不在结果，而在过程。如果企业只重成果，会让员工为了达到数字的要求而不择手段，最后受害的将包括员工与企业。其实，改革重点应在“产品生产的过程”，只要制作程序改善，成果自然会随之提升。第二，不要模仿别人。你应该从别人的例子中，发现自己想要的东西，而不是全盘复制。第三，以往的成功，是在当时的环境条件下所建立的。当环境后来变了时，若你仍以为过去的成功模式一样能奏效，就是失败的开始。2回归企业的本质一般传统产业为了跟上科技时代的脚步，往往一窝蜂地导入CRM（顾客关系管理）等e化系统，却未考虑自己的企业特质与条件是否适用，结果搞得员工人仰马翻，付出了庞大的成本，却未收到应有的成效。对此，丰田的思考是：任何决策的基础，都必须回归企业的本质。无论是决策会议上的讨论、制造现场、销售第一线，每次都至少要问五个“为什么”，让负责项目的主管与员工，都从这些“为什么”中，彻底了解工作的目的、做法、成效与改革方针。3让看不见的问题具体化工作执行之后，依据成果来做检讨，以追求下一次更大的进步，这是根据“看得见”的问题来做分析。丰田的做法是：让“看不见”的问题具象化。例如，丰田导入一项新制作程序，目标是3.5个小时才能完成。那么，丰田就必须思考：如果把目标设定为2小时55分内完成，需要哪些条件配合?目前做不到的原因是什么?有什么其他方法可以达到这个目标?在这样的思考过程中，许多原本隐藏的问题就会一一涌现，企业不仅可借此将这些看不见的问题具象化，也能更加提高效能。4现场力的“5S运动”丰田提出的现场力的“5S运动”：整理（Seiri，让现场变得有条理）、整顿（Seiton，将做事方法加以调整）、清扫（seiso，将现场的废物除去）、清洁（Seiketsu，让现场会用到的器具变得光洁亮丽）、教育（Shitsuke,让现场员工了解未来的愿景与策略）。这五项做法，看似类似，其实有不同的层次，可以由里到外，彻底改善现场力。5摆脱“冷气房策略”，领导人要亲上第一线企业领导人分析市场趋势，不能只靠专家研究与统计数字，那样只会做出“冷气房策略”，导致在决策过程中与现实脱节或者失真。丰田强调，企业领导人必须到现场（包括生产现场与销售现场），亲自观察员工的工作过程与市场上顾客的反应，这样，才能真正体会到企业经营过程有哪些需要改革之处，以及听取顾客的意见与需求，来改进产品的研发与制作程序。6“人”是一切的根本丰田注重“人”的价值。因为，公司要有员工才能成立，市场要有顾客才能存在。而员工与顾客，都是活生生的人，不能只是化约成冰冷的数字来分析。丰田评价员工的能力，分成几个大方向：■课题创造力：在本分的工作上，能否发掘不一样的创意与价值?或是向外延伸更长远的规划?■执行能力：有了创新思考，是否有能力去把它执行出来，并有一定的成效?■组织管理能力：为了达成课题的目标，在执行的过程中，是否有良好的自我管理能力?■人才活用力：当自己的能力在达成目标方面有所不足时，是否懂得运用人才资源，并精品文档你我共享腹有诗书气自华且让自己在这个过程中同步成长跃升?7最大的敌人是自己丰田前任董事长奥田硕上任时，向全公司制定的目标就是：“打倒丰田!”他表示，丰田不仅要改变过去，今后更要以全球的视野，把战线拉到国际性的竞争舞台上。丰田虽然在日本市场已经位居龙头，但它更把目标放在全球，后来，终于在2006年7月在美国市场首次超越福特，成为第二名。新对手是韩国现代汽车丰田绝不自满于目前的成绩，将自己当成自己最大的敌人。因为，在全球汽车市场上，通用与福特等大厂的成长力道都已呈现迟缓的状态，丰田必须跟自己比，才能再创成长高峰，否则只会陷入自我满足当中。丰田跟通用的关系，其实并不是绝对的竞争者，而是像日本战国时代的织田信长与德川家康一样，是一种“既竞争又合作”的关系。当时，织田信长占据爱知县西部，德川家康则位居爱知县以东与静冈县一带。他们共同的强大对手，是盘据在北方山梨县、长野县一带的武田信玄。为了不让彼此在拓展领土时遭到武田信玄的攻击，织田信长与德川家康彼此协调合作，但同时又各自都有独霸天下的野心，形成一种竞合关系。跟战国时代的态势类似，丰田与通用虽是竞争者，但在汽电混合动力车、燃料电池车等方面，有许多共同研究与开发的合作。然而，通用坐拥市场龙头的高傲，让自己种下败因。2003年，通用决定独立开发混合动力车的产品，而不再跟丰田合作，这一来，让日产等竞争对手有机会向丰田引进相关技术，结果使得通用自己更加腹背受敌。如今，丰田的最大敌人已不再是通用，而是韩国现代汽车。因为，通用的成长已趋缓，未来不太可能出现大幅跃升，丰田只要稳健经营、持续成长，假以时日必能超越。然而，在美国人爱亚洲车的趋势下，日、韩车系成为销售宠儿；丰田的最大对手，就是韩国现代汽车。其实，现代汽车在80年代后期就以小型车“Pony”进军北美市场，但因出现生锈现象等品质问题而失败。现代汽车以这次惨败为教训，并将品质为上的日本车视为标杆，立下“超越日本车”的目标。如今，现代汽车在励精图治下，果真达到这个目标。根据美国市场调查公司JDPowerandAssociates去年６月公布的新车品质调查报告，日本车虽然在前10名中占了半数，但现代汽车却首度超越丰田（第四），登上第三名。现代汽车以往给人“便宜但品质稍差”的印象，如今终于一举超越。丰田的企业经营哲学，不仅使其成为日本第一，更成功地站到世界舞台上。如今，在即将迈向全球第一的关键时刻，面对同样来自亚洲的现代汽车强势竞争，丰田必须更加步步为营，以免大意失荆州。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。精品文档你我共享腹有诗书气自华宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。