技术研发机构绩效管理制度办法

1**员工绩效管理办法（试行）第一章总则第一条根据**的通知的有关精神，为强化员工的岗位责任意识，激发员工努力工作的主观能动性，倡导“以人为本”的管理理念，建立以过程管理为重点、以目标管理为导向、以实现员工与**共同发展为目标的绩效管理体系，达到提高员工工作质量和工作效率以及提高员工和单位完成目标的执行力，从而不断提高整体绩效管理水平，保证集团公司总体战略目标的实现和高效运行和持续健康发展，根据目前实际，特制定本办法。第二条绩效管理是对单位和员工个人的业绩、效能、效率、效益进行评估、考核、管理，并将结果与薪酬分配、岗位调整、劳动合同管理等挂钩的一项管理办法。第三条绩效管理工作坚持目标明确、标准科学、办法可行、过程公开、结果公正的原则。第四条本办法适用于**所属各单位的在岗员工（第二章组织机构及职责第五条成立员工绩效管理委员会，由院长任主任，各级院领导和科研处领导任成员，主要职责是：负责制定员工绩效管理规定；对员工绩效管理工作中的重大问题进行决策。第六条员工绩效管理委员会下设员工绩效管理办公室，由院领导、各处所领导和人力资源室相关人员组成。主要职责是：在员工绩效管理委员会的领导下，负责组织召开员工绩效管理工作专题会议；负责对所属基层单位员工绩效管理的指导、监督、检查和考核；负责对所属基层单位员工绩效评估结果的审定；按照逐级受理的原则，对绩效评估争议进行仲裁。第七条下属各基层单位（所、分院、分中心）必须成立由本单位的党、政、工、团领导及职工代表组成的员工绩效管理领导小组。主要职责是：领导和持续推进本单位的员工绩效评估工作；对本单位员工绩效评估结果进行平衡审定和以适当的形式进行反馈或公布；定期向上一级员工绩2效管理委员会报送本单位员工绩效评估结果；受理和仲裁本单位员工提出的绩效评估争议。各级直属主管负责所属员工绩效管理的具体实施工作。第三章绩效评估程序绩效评估程序主要包括制订绩效计划、进行绩效辅导、开展绩效评估、绩效评估反馈、绩效评估结果应用等第八条绩效计划绩效计划主要由公司根据本年度目标将目标分解到各部门，由各部门将目标层层分解到个人，然后制订绩效计划，推动公司整体目标的实现。绩效计划确定程序为：1、确定部门关键绩效指标每年末根据公司考核办下达的次年度要实现的利润、成本、产量、质量、安全等关键绩效指标，将指标分解给各单位，并逐级签订《年度资产经营责任书》或《年度工作目标责任书》。2、确定部门重点工作目标各部门根据本部门《年度资产经营责任书》或《年度工作目标责任书》的内容，结合本部门的工作实际，认真讨论确定本部门的年度重点工作目标,对本部门的年度关键绩效指标和重点工作目标进行分解,并参照附表一《单位年度重点工作效率表》的格式填写完整后，按对应管理权限上报。3、个人绩效计划的确定①绩效目标的确定：每个业绩评估初期，在与直接主管充分沟通的基础上，根据部门《年度重点工作效率表》的内容，共同制定本季度的关键绩效指标及重点工作目标，并按规定填写,经双方签字确认后,交被评估人保管。②素质指标的选定：每年初，直接上级要以被评估人所在岗位《岗位说明书》中的要求为依据,根据被评估人所在岗位的特点及单位年度工作重点，共同选择(追加)确定被评估人的“能力指标”及“态度指标”,并设定权重，经双方签字确认后,交被评估人保管（参见附表七）。第九条绩效辅导3（一）目标追踪1、每个业绩评估期间，直接主管有责任对被评估人进行辅导、帮助、约束与激励，并随时掌握被评估人的工作表现与计划进展情况；被评估人要按评估标准校正自身行为，实施绩效计划。2、每个业绩评估周期末，员工要对本人的各绩效目标完成情况以口头或书面形式，反馈给直接主管，遇有计划外工作，需填入《评估表》中的“计划外工作”，作为业绩评估的依据之一。（二）目标调整因不可抗力的因素导致员工不能如期完成绩效目标，可以填写绩效目标调整审批表（见附表六《绩效目标调整审批表》），经批准后调整绩效目标的完成期限。《绩效目标调整审批表》作为员工《评估表》的附件，供业绩评估时参考。1、公司级重大目标的调整，必须召开有关会议讨论通过，并经公司总裁批准。2、公司级一般目标的调整，必须经分管的公司领导批准。3、部级目标的调整，必须经部长或分管的副部长批准。4、处级目标的调整，必须经处长或分管的副处长批准。5、室级目标的调整，必须经室主任批准。第十条开展绩效评估(一)绩效评估的内容：绩效评估是员工和直属主管对照绩效计划，在持续沟通、反馈与辅导的基础上，评价员工的实际绩效和发展情况。绩效评估分为业绩评估、素质评估（包括态度评估和能力评估）。1、业绩评估业绩评估是对员工每月（季、年）度绩效目标（包括关键绩效指标和重点工作目标）的完成情况进行评估。业绩评估标准主要由以下要素构成：①工作成果（最终的成果形态——项目、产品、文案等）；②工作数量（单位时间的成果数量——月度成果量等）；③工作品质（工作的创新度、科技含量、复杂程度、出色程度、误差率等）；④工作期限（任务完成时间）。42、素质评估素质评估是指对员工在岗位（职务）中表现出来的能力与态度进行评估。可根据每个岗位（职务）的不同特点选择反映能力及态度的若干“关键指标”。标准根据人员类别的不同设定了不同能力及态度表现结果的具体评估，具体见各类人员的评估表参见（参见附件1员工评估表）。3、年终综合评估年终综合评估是对员工一年来的工作表现，包括工作业绩、工作能力、工作态度做整体评估。等级的确定依据月度业绩评估平均分、年终工作能力与态度评估分加权后得出（参见附件4员工年终综合表现评估表）。4、绩效评估的方式和内容根据员工岗位类别的不同而有所区别。据员工岗位的不同，对不同岗位制定了不同的考核内容，具体细则见附件1员工评估表(二)绩效评估的周期。1、M类、S类岗位原则上实行季度绩效评估和年度综合评估。其中四季度评估和年终评估合并在年终综合评估过程中，上级主管要兼顾相关协作部门、同级、下级对员工的评议，但要以直接主管的评估为主。2、P类岗位实行月度绩效记录，季度绩效档次分布平衡和年度综合评估。(三)绩效评估的档次(等级)和分布比例1、档次和等级：月（季）度、年度绩效评估分为A、B、C、D、E五个档次，综合绩效评估分为A、B、C、D、E五个等级，均分别表示出色榜样、超出标准、符合标准、低于标准和不符标准。2、分布比例：①S和P类员工分布比例为：A档0～5%；B档０～15%；C档74～94%；D档≥5%；E档≥1%。②M类员工分布比例为：A档0～10%；B档0～20%；C、D、E三档合计70%～100%。5③当年新进实际工作不满6个月的员工，不参与年终综合绩效等级分布。(注：各单位在对员工实施绩效管理的过程中，要把直接上级对员工辅导与反馈的有效程度作为评估直接上级工作能力的重要指标之一。)（四）、年终综合评估：年终综合评估与四季度或每年最后一个月的绩效评估一并进行。①每年底或次年初，M、S和P类岗位的直接上级和审核人参照附表九：《素质指标结果值评估参考标准》，根据被评估人一年来的综合表现对照被评估人的《年度综合表现评估表》（附表五和附表七）,对被评估人的素质指标进行评估。对M类（中干）岗位还要开展民主测评，民主测评由公司组干部门按照干部管理权限分别组织。②计算年度综合得分：M类员工年终综合评估得分由月（季）度业绩平均分（占70%）、最终素质得分（占20%）和年终民主测评得分（占10%）加权后得出；S类员工年终综合评估得分由月（季）度业绩平均分（占80%）和最终素质得分（占20%）加权后得出（参见附表七）；P类员工年终综合评估得分由直接上级年度评估总分（占70%）和审核人年度修正评分（占30%）加权后得出（参见附表五）。③反馈与辅导。直接上级向被评估人反馈绩效评估结果和绩效评估周期中做出的成绩与存在的问题和不足，提出改进意见，经双方签字后，报本单位绩效管理领导小组进行平衡审查。（五）、平衡审查①季度平衡审查：每季度初，各部门召开部门绩效管理领导小组会议，对上季度的评估结果，以中干一个序列、其他员工一个序列，按绩效分布比例进行平衡审查后，填制在《员工季度绩效绩效评估表》之中，并派专人妥善保管员工的季度绩效《评估表》。对平衡审查为D、E档的员工，各直接上级应及时给予反馈。②年度平衡审查：每年初，各部门召开部门绩效管理领导小组会议，对上年度的评估结果，以中干一个序列、其他员工一个序列，按绩效分布比例进行平衡审查，对年度综合绩效平衡审查为D、E级的6员工必须安排绩效面谈,并做好面谈记录。③M类人员每季、年的绩效档次（等级）在部门平衡的基础上，按干部管理权限分别由公司两级绩效管理办公室平衡审核，由两级绩效管理委员会审定，其中年度综合绩效等级还须由公司绩效管理委员会最终审定。（一）新分的大中专毕业生、硕士生在见习期内的考核按本办法执行，一年内不纳入考核排序”（二）成熟人才及公司内调人员，半年内只参加考核，不纳入排序”。（六）、汇总上报5、《员工年度综合表现评估表》作为员工年度绩效档案，各单位应派专人保管,随员工转移。第十三条绩效争议的处理（一）对绩效评估结果有异议的员工，有权在15个工作日内书面向上一级绩效管理机构申请仲裁，原则上不允许越级申请。（二）公司各级绩效管理机构在收到员工提出的绩效争议仲裁申请后，做出答复的时间不得超过10个工作日。第四章各类人员绩效评估程序第九条中干类绩效评估程序中干类绩效评估按公司规定进行，具体内容如下：1、确定个人绩效目标①绩效目标的确定：每季首月5日前，中干按个人绩效计划的制定程序制定出个人绩效目标后，填入《M类(中干)人员季度绩效评估表》（附表二）之中（以下均简称《评估表》）,经双方签字确认后,交被评估人保管。②素质指标的选定：每年初，中干按个人绩效计划制定程序制定出个人素质指标后，经双方签字确认后,交被评估人保管（参见附表七）。2、绩效辅导绩效辅导包括目标追踪和目标调整，具体根据本细则第九条办理3、绩效评估每个季末28日前,被评估人根据自已季初《评估表》中填写的内容,7对本季绩效目标的完成情况进行自述后,交直接上级进行评估,各级直接上级在次季开始的5个工作日内，完成对被评估人上一个季度业绩和素质指标的评估。并与被评估人见面，反馈其工作成绩、缺点与不足，提出建设性意见和要求，经双方签字后，交绩效管理领导小组进行平衡审查后上报公司，评估资料由各单位派专人妥善保管备查。第十条专业人员专业人员包括中干以外各类技术人员和管理人员1、确定个人绩效目标①绩效目标的确定：每季首月5日前，按个人绩效计划的制定程序制定出个人绩效目标后，填入《季度绩效评估表》（附表二）之中（以下均简称《评估表》）,经双方签字确认后,交被评估人保管。②素质指标的选定：每年初，中干按个人绩效计划制定程序制定出个人素质指标后，经双方签字确认后,交被评估人保管（参见附表七）。2、绩效辅导绩效辅导包括目标追踪和目标调整，具体根据本细则第九条办理3、绩效评估①每个评估周期之初，被评估人根据上季度的目标完成情况，填写评估表，①每个季末,被评估人根据自已季初《评估表》中填写的内容,对本月绩效目标的完成情况进行自述后,交直接上级进行评估,各级直接上级在次季开始的5个工作日内，完成对被评估人上一个季度业绩和素质指标的评估。并与被评估人见面，反馈其工作成绩、缺点与不足，提出建设性意见和要求，经双方签字后，交本部门绩效管理领导小组或绩效管理办公室进行平衡审查，由各单位派专人妥善保管备查。第十一条P（生产操作）类人员1、确定个人绩效目标年初，各基层单位（车间、处）员工绩效管理领导小组根据所在车间(处)的生产工作任务和P类人员所在岗位的岗位职责确定其本年度的绩效目标8和素质指标，填制在《P类（生产操作）人员月度绩效记录表暨年年终综合表现评估表》之中（附表五）,并交各P类人员的直接上级保管。2、绩效辅导绩效辅导包括目标追踪和目标调整，具体根据本细则第九条办理3、绩效评估每月各直接上级如实记录P类人员各绩效目标的完成情况，并于次月开始的5个工作日内对各指标的综合完成情况进行评分，与被评估人见面,反馈其上月的工作成绩、缺点与不足，提出表扬、批