浅谈目标成本管理在汽车配件企业中的应用(李琳)

浅谈目标成本管理在汽车配件企业中的应用全球汽车工业的发展，带动了全球汽车配件产业的发展壮大，这为汽车配件企业的发展提供了庞大的市场空间，造就了德尔福、博世、电装、伟世通、弗吉亚等大陆国际汽车零配件集团。但是目前整个行业依然遇到非常大的挑战，尤其是国内的汽车制造商以及其供应链上附着的汽车零部件制造厂商们。其中最大的挑战，还是大的经济环境的影响：原价格的高涨，人工的提高，市场价格的不断降低，国外市场的开拓艰难，外资企业在技术高端和供应链高端的压迫，整体生存的压力仍然很大。国内企业对策基本集中在加强专业化生产和设计，努力降低成本，加强和主机厂的经营协同等等。面向未来，肩负重任的汽车零部件企业将迎来更富挑战性的考验。在市场竞争日益激烈的背景下，最贴近市场的零部件企业必须接受优胜劣汰的法则，通过科学的成本管理提高成本优势使企业在激烈的竞争中保持不败之势。我公司是一家专业从事汽车零部件产品设计，开发、生产和销售的国有企业，在汽车行业已经服务了二十多年，产品涉及汽车内饰件、外饰件等零件，与大众、通用、上汽等世界知名汽车厂建立了长期的良好合作关系。成本控制和利润率一直是企业运作的核心目标，特别是遭遇国内零部件供应商低成本的挑战，更加认识到降低成本在保持企业竞争力上的决定性作用。随着中国汽车行业发展步伐的加快，汽车零部件行业竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。汽车制造商提出的年度降价或者成本降低是汽车零部件制造商每年必须面对的难题，零部件供应商如果要保住与汽车制造商的长期合同，不得不答应降价要求，这也是目前汽车制造商降低成本的主要来源之一，但是供应商的降价能力毕竟是有限的。虽然中国被视为“低成本中心”，由于国内大多数零部件供应商相对较低的生产效率和偏小的生产规模，以及部分原材料无法达到汽车行业产品生产的质量要求而不得不依赖进口等因素，导致国内生产的零部件在成本价格上普遍要比欧洲和美国高出15~20%。因此，降低成本、增强规模经济效益，辅以政策支持的行业结构整合兼并，导入精益生产已成为国内汽车零部件行业急需解决的课题。因此，要想立足于汽车行业，关键在于如何科学的管理成本，提高竞争力，实现零部件供应商和主机厂的双赢。因此根据汽车零部件行业项目成本管理的特点，把降低成本作为一个硬指标来控制是零部件工业发展的趋势，而将具有大幅降低成本功效的目标成本管理作为一种确保目标利润的必要手段在汽车零部件行业的应用是值得研究的。汽车零部件行业在项目开展前确认价格,而产品开发过程在价格确定后开始,因此在项目开发阶段就开始采用目标成本管理方法是行之有效的。目标成本管理起源于20世纪60年代的日本。出于对质量的考虑，日本公司借鉴了美国价值工程这一简明的概念，并将其发展成为动态的成本削减与利润规划系统。与其他企业不同，汽车零部件行业的目标成本规划是在新产品目标成本确定过程中对成本在整个寿命期内的规划，所以其目标成本管理是基于产品生命周期的目标成本管理。为了在汽车零部件行业成功地实施目标成本管理，必须考虑汽车零部件行业本身的特点。日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说：“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。而我们财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。/实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。我们公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸，设计阶段结束时，产品成本的80%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下新产品投入生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产口的关键因素。汽车配件同其它产品一样,是从试制成功到投放市场,直至最后被另一种新产品代替而退出市场,这个全过程即为产品的生命周期。产品的整个生命周期要经过试销、旺销、饱和、淘汰；或称投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。对于每款新车整车厂都会在询价书中给定具体的生命周期，从新车上市到该款车退出市场一般为5～10年，虽然决定和影响产品生命周期的主要是社会市场因素，汽车的生命周期会受到具体车型市场表现的影响，但由于汽车消费市场的预测相对稳定，所以相对来说偏差不大。对于每款新车汽车整车厂都会在询价书中给出该车型生命周期内每年的产量预测，汽车零部件供应商可以根据整车的年产量预测算出每个零部件的年产量，依此进行成本估算和报价。汽车零部件行业的项目开发过程有其特殊性。首先，整车厂在询价书中提出设计要求，零部件供应商根据设计要求进行概念设计，在概念设计完成后，整车厂与零部件供应商进行技术确认，双方确认概念设计满足技术要求后，零部件供应商依此报价，随后整车厂进行价格确认。也就是说在双发确认价格时，产品设计并未真正开始，所以汽车零部件产品的开发设计过程是在产品价格确定后开始的，这使得产品按目标成本进行设计成为可能，各部件的设计可以按照价值工程研究的结果进行更改，以保证项目的收益率。同其它大多数汽车制造商一样，五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。为了更清楚地解释被普遍称之为“拆卸法”的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，“这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法，……我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种拆卸法，我们就能弄清这种产品的大至成本”。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。日本公司则经常做这种研究，将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。(在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。制定目标成本不仅要参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。目前我公司负责计划和核算成本的专业人材大多是刚出校门或对具体产品接触不多的财务人员，我们缺少的是成本管理专家，这些专家应在从事成本计划工作之前，要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样不仅拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。1G4x'^)d'F%u9另外，汽车零部件的产品价格在项目开始前经整车厂和零部件供应商确定，除非在项目开发过程中出有特殊规定，产品价格不受原材料成本变化及汇率变化的影响，然而零部件供应商的成本却一再受到原材料成本及汇率变化的冲击。原材料价格上涨也已经成为当前我国汽车业生产经营中最突出的问题之一。产品价格在项目开始前经整车厂和零部件供应商确定，在项目开发过程中，原材料成本变化及汇率变化不能改变合同价格。因此零部件供应商在报价过程中需充分考虑原材料价格变化及汇率变化对成本的应响，把原材料价格上涨带来的负面影响降低到最低程度。所以汽车零部件行业必须以产品整个生命周期的盈利为目标进行动态的目标成本管理。对零部件企业来说，产品的生命周期概念极为明朗，通常在项目谈判阶段整车厂便给定了明确的时间表和整个生命周期内的年产量预测。这使得零部件企业对项目整个生命周期的盈利能力的预测要求更加强烈，而制定准确的目标成本以保证投资报酬率得以实现的愿望也更为强烈。实现目标成本的过程包括以下三个步骤：首先，计算成本差距即可允许成本与现行成本之间的差异。根据汽车零部件行业的特点，可允许成本与现行成本之间的差异必须按照生命周期进行分解。其次，要采用基于产品成本的设计在目标成本管理体系下，产品与流程设计是进行成本管理的关键。在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。相比较而言，传统的成本削减方法更多地关注于规模经济、学习曲线、减少浪费，以及产量的提高。目标成本管理体系鼓励公司所有参与部门共同评价产品设计，以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。在传统成本管理体系下，许多设计改动经常发生在生产过程开始之后。目标成本管理体系鼓励产品设计与流程设计同时进行而非先后进行。这样可以通过尽早发现并解决问题，以缩短开发时间并降低开发成本。产品设计会影响到产品从最开始到最终处置的全部成本，复杂的设计会增加设计成本、质量成本、制造成本及其他下游成本。在原材料价格不断上涨的同时，汽车的销售价格却一直徘徊不前，甚至在激烈的价格战中节节下降。其结果，一边是因原材料涨价而导致整车成本攀升7%，一边是汽车价格下降约10%。成本上升但售价下降，汽车厂商的定价空间被严重压缩，随之而来的就是利润降低，即使是国际汽车巨头也难逃劫数。由于成本压力对整车厂和零部件供应商的影响，整车厂通常要求零部件供应商的设计在满足工程规范和质量要求的前提下，以成本控制为核心目标。一项产品设计只有在其预计实际成本等于可允许目标成本时，才能够投入生产过程，否则零部件供应商就必须依据目标成本优化设计，从而从设计源头降低成本。最后，产品设计投入生产，并实现持续改进价值工程与价值分析两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索，以小组活动方式，集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。价值工程是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而一旦开始量产后，往往为了成本或利润压力，非进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本或提高价值的改善点。此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为价值分析。在产品设计投入生产后，要通过价值分析的方法，消除浪费，提高生产效率，来达到单纯通过设计无法实现的成本降低。以我公司生产的通用产品进气栅板总成左/右为例，该产品2010年初的（不含税销售单价）为14.24元，到11年04月降至13.40元，期间时间间隔仅为16个月，然而却已经历过两次降价，降价幅度为6%左右，而由于该产品的所涉及到的子零件全部为外购件，特别是进气栅板密封条由于前期开发时的缺陷，其中毛毡断裂的情况最为严重，占产品报废的比例约为40%左右，造成了产品的大量浪费，致使单位成本大幅提高，基本无毛利。如果不改变外购件原材料结构而单靠手工挑选返修虽然也能达到同